并购是市场经济条件下企业扩张的～个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。笔者主要分析了中国企业并购失败的原因及提高并购成功率的对策。

　　企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。

　　随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。

　　1对我国企业并购失败的原因分析

　　1．1原因

　　1．1．1各级政策的不完善、不兑现

　　在财税政策方面，为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。

　　1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要出面协调

　　由于企业所得税归地方各级所有，地方为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。

　　1．2企业原因

　　1．2．1涉足新行业高风险的存在

　　为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。

　　1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维

　　现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的。
1．2．3短期获取生产要素资源导向

　　由于大量国有企业建立时，土地是由无偿划拨的，财务没有人账，使不少企业在兼并时尤其在同一主管部门下的划拨式兼并时，可以无偿获取一大块土地资源，或者是低价获得土地使用权。因而，为获取资源要素而进行的并购活动中，土地资源是现阶段最主要的资源目标。这些以土地资产为中心的并购活动，虽然有利于土地资源的合理配置，但从长远发展看，土地不能脱离企业而发挥作用，不少企业在兼并后只是注重盘活无偿获得的土地资源，对被兼并企业产品结构、组织架构、制度体系等方面没有进行实质性的改变，使得兼并后经营效益没有好转甚至更加恶化。

　　1．2．4对目标企业调查分析客观难度的存在

　　由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。

　　1．2．5高成本收购情况的存在

　　并购中过高的成本一般由两部分形成。一部分是并购价格。男～部分是计划外的整合费用。

　　1．2．6企业文化冲突的存在

　　文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。虽然企业的文化是无形的，但双方企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。

　　2提高企业并购成功率的对策

　　2．1并购之前做好前馈控制工作

　　并购是一项浩大的系统工程，复杂程度极高，因而前馈控制工作是必不可少的。这种预先控制工作有利于提早发现失败诱因，从而事先采取应对之策。避免因盲目行动而带来不利的后果。

　　2．1．1从战略的高度挑选目标企业

　　一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。

　　2．1．2对目标企业进行缜密的财务分析

　　作为并购方企业，最好借助专业人士的帮助，多角度、全方位地对目标企业进行财务分析。这既是为了探出不实之处，排除隐患，也是为了确定切合实际的并购价格打下坚实基础。只有并购企业并购价格定得切实合理．才能保证并购最终获得成功。

　　2．1．3评估企业的文化和价值观

　　在并购正式开展之前，通过双方各部门人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、行为模式以及思维方式进行评估、比较是非常重要的，这样可以帮助双方预测可能发生的文化和价值冲突，从而决定取舍。
 

2．1．4制定事例规划，选定整合经理

　　整合规划既要包括财务、业务、组织结构等方面内容，也要包括沟通策略的开发。并购是为了通过扩大规模而获得协同优势，所以整合规划的优劣，直接关系到并购目标的能否实现。

　　2．2并购之后积极开展整合工作

　　一项并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只是表明并购整合工作的开始。整合工作做得好，可以挽救一项当初规划不周的并购交易．也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。并购整合一般要处理好以下4个方面的内容。

　　2．2．1做好人力资本的整合。

　　人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率。人力资本整合工作主要包括：对被收购企业中管理人才和技术人才的评估：对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训。

　　2．2．2做好经营战略的整合。

　　经营战略整合包括经营发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造。这些方面的变革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的统一。

　　2．2．3做好财务方面的整合。

　　一方面，财务整合可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面。财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径。

　　2．2．4做好企业文化整合。

　　并购整合中难度最大的部分就是文化整合。并购企业文化整合模式有以下几种。

　　(1)吸纳式文化整合。是指被并购企业完全抛弃自身原有的文化，而将并购企业先进的文化理念、价值观注入并融合。

　　(2)一体化整合方式。即双方企业都对本企业文化做出一定的调整，相互融合、相互渗透，组建形成新的强势企业文化。这种整合方式适用于实力相当的两个企业之间的横向或纵向并购。双方的文化不存在主次之分，通过相互融洽、相互渗透、取长补短。形成具有优良特质的新文化。

　　(3)分离式文化整合。顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性。双方除了少量的、必要的文化接触以外。被并购企业有其独立的经营自主权。这种模式适用于跨行业的纵向并购。

　　3总结

　　一般来说，在经济发展较快，即宏观经济处于十分景气的阶段，并购发生的数量会较多，因为并购是进行经济结构和企业调整的一个十分市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观基础。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划。使用不当不仅增加不了利润，反之会加速企业亏损甚至破产。