企业并购后整合问题，一直是并购企业关注的重要问题。关于并购企业整合涉及企业文化、组织结构、组织制度和人力资源整合等多方面问题，从这四个层面进行并购企业整合，使并购后的企业尽快实现资源合理配置，提高并购后整体效益。

　　企业并购后整合管理，涉及企业文化、生产结构、组织制度以及人力资源等许多重要而复杂的界面，而每个界面对并购后企业能否达到“1+l>2”的协同效应都会产生十分重要的影响。然而企业并非是一种目标单一、结构简单的组织，其功能多样性决定企业组织复杂性。因此，整合管理在具体运作过程中必须把握各个界面的内在规律，依靠生产结构，坚持创新，做到有序、有效，以实现资源合理配置，提高企业整体效益。

　　一、企业文化整合

　　企业文化，是企业每个员工以独特视野构成复合性整体，它包括知识、氛围、价值、信念及其他一切独特能力和习惯。企业文化形成于一个相对独立的特有环境内，企业并购后必然存在两个或多个差异明显的企业文化。而文化差异性将会导致不同性质文化在传播和彼此接触过程中的对抗，即文化冲突。就活动主体来说，企业文化整合将会导致活动主体思维方式、工作方式和价值观念等方面自觉、不自觉地发生了位移，这是文化提升的结果。

　　一般来说，企业文化整合须通过比较分析、沟通融合、创新再造三个阶段。比较分析，就是发掘原来各个不同企业文化的优势和不足，分析整合可行性；沟通融合，就是采取有效措施分离各个企业文化不合理部分，进行初步整合；刨新再造是企业文化整合的最高阶段，也是企业文化整合的最艰难阶段，将会导致原有文化功能在一定环境下失调或者不适应。摄入、同化是企业文化整合的两种方式。企业文化摄入是活动主体能够相互平等交流自己的企业文化，而不是强迫任何一方改变自己的文化。企业文化同化是并购一方企业文化具有明显优势，在渗透中完全控制了其他一方和各方，但这种控制不是强加的，而是为活动主体所乐意按纳的。无论选择摄入和同化，都是不以人的意志为转移，起主要作用的还是活动主体。

　　并购企业中企业文化整合，更重要的是重新确定自己的文化理念。重新确定，意味着被并购前各个企业曾拥有的相对固化运作思想和理念的放弃，一种“全新”运作思想的诞生，也就是说，统率着活动主体精神层面的价值追求将得到重新塑造、确立，由此决定物质层面经营目标、运作模式、特色等方面也必将随之发生改变。这种改变，对于任何一个企业来说，要其活动主体放弃、改变长期原有企业经营理念十分困难。面对固有企业文化丧失，“全新”经营理念出现，活动主体在心理上需要经过拒绝、沉默、接受、适应、融入等几个漫长的阵痛过程。固有精神动力丧失，活动主体不仅表现在精神层面不适应，也将会导致物质层面不适应。企业精神层面的融合，需要很长时间完成，并购为此是要付出代价的。但是，企业文化的整合显然不是“无根可寻”的，它既是对原企业文化的一种扬弃，又是对原企业文化一种新的提升；既保留了原有企业文化特色，又再现了各个企业文化精髓，这就是企业文化魅力所在。

　　面对思想整合困难和障碍，首先需要加强教育与宣传。企业要生存与发展，必须要有一种具有时代气息的价值追求，而这种价值追求也不是一成不变的。并购后新企业诞生，就预示着一种“全新”价值追求产生。企业只有紧紧扣住时代脉搏，才会赢得自身持续发展和地位逐渐提高。通过宣传与教育，让每个活动主体在参与中接受新的企业文化和运作理念，寻找一种认同感。其次需要科学定位。目前我国各种大大小小企业不计其数，不同企业的企业文化不尽相同。并购企业对企业文化整合，就是对并购企业实力和能力进行一次全方位摸底，寻找到属于并购后新企业自己应有的文化。

　　二、组织结构整合

　　并购企业在并购前的任何一个独立企业，作为一个组织都有一种相对封闭而完整的网络式组织结构，并购为组织结构的渗透、互补和综合提供了可能。然而并购后部门并列、职能叠加不能自然使部门融合。也就是说，职能部门融合且产生高效益是有条件的，这个条件是原有各个部门转移方向和顺序一致、企业并购有利于建立新的合理组织结构。组织结构先进性、科学性是企业发展的生命力所在，是产生企业组织结构性效益的重中之重。组织结构建设使并购整合工作通过新组织结构建设实现更广泛更切实的融合，进而推动并购企业从“组合”升级为“融合”。同时它提高了企业的综合实力，为发挥组织结构优势创造了条件。
组织结构整合，要紧紧抓住整合契机，消除各个单元重复设置状态。首先，要对现有部门、职能进行实质性调查、论证，确定一些优势部门和具有特色职能部门。其次，要制定出体现企业特色和时代特色新职能部门的发展思路，进行优化重组，特别要注意组织发展和组织新型结构建立，培育新的生长点。再次，对原有基础优势要加以保护和发展，不能在并购后一味强调平衡，甚至消强补弱，要加强融合和优化，形成新的优势。

　　组织结构整合，不能简单采用同类项合并或者分解的办法，必须要注意以下几个问题：①人员队伍整合要注意群体结构，更要注意保护骨干员工积极性。②部门整合必须坚持高层次发展方向和兼顾原有各个单元特色。这样，一方面为人财物资源的重组和合理利用，以及提高资源利用率提供了可能；另一方面更有利于企业通过组织结构的调整建立合理组织结构。在这里需要指出的是，组织结构的调整需要一定时间，营造不同思维方式、不同工作方式、不同需求方式互动氛围，不能一蹴而就，因而起步阶段就不可避免处于一个积累经验过程。

　　三、组织制度整合

　　并购前，企业作为一个具有完整网络结构的组织，以一定行为规范创造、维持着一种特殊的相对稳定关系。而这种组织制度长期固化，易与企业特定经营思想、企业文化等精神层面价值追求紧密联系在一起，使得外在因素无法介入，其自身合力具有强大抗干扰能力，从而形成一种相对比较封闭的“超稳定均衡”。打破这种均衡，重新建立一种网络式组织结构，这仅仅是表象反映，它并不说明活动主体所共同期盼的组织工程真正实现。组织结构、管理制度真正建立，是基于活动主体共同内在需求，方能达到一种比较均衡状态。

　　诚然，组织制度整合，不能囿于一种组织结构重新建立，否则这种组织也缺乏生命力和创造力。整合组织制度目的，在于建立一种有序统一的组织结构、规章制度、利益保障体系，以较快实现企业并购后稳定运转。从长期来看，组织制度任务是指使企业在可接受、认可时间内和全成本核算约束下从组织机构和企业文化等方面达到一体化运转；从现实来看，组织制度任务是指并购企业在很短时问内和全成本核算约束下从组织机构和企业文化等方面迅速达到一体化的运转状态，以实现“1+1=1”的组织预期。但是，必须承认，在一段时间内，不同企业有的价值观念和习惯了工作生活方式、既得利益也会构成合并后组织机构设置、管理制度调整等方面冲突，在一定程度上成为整合管理障碍。

　　整合组织制度，需要调整目标支撑。组织机构调整目标取决于现代企业使命和并购后企业总体发展战略，并不是只做简单人员调整。各方合并后，本着“精简、效能”的原则，按照国家规定，从面向社会、依法经营目的出发，建立“高效、统一”的组织机构，以降低管理费用和办学成本。同时，面对并购后原来各个企业实际情况，根据各自功能定位，管理层级要科学划分，管理机构要合理设置，保证融合一个结构完善、运行有序的有机整体，实现各种资源优化配置。管理制度调整目标在于建立新规范体系，统一活动主体行为规范。管理制度整合，强调的是制度到位、科学、统一，并不是分界而治，使活动主体失去应有导向和约束。

　　四、人力资源整合

　　人力资源是企业第一资源。并购前不同企业综合实力差距，在一定意义上表现为人力资源质和量的差别。企业人力资源开发和利用，是建立在知识动态系统之中的，也就是说企业把人作为资本来运作，是知识生产力运作过程，它包括人力资源有效利用、人力资源存量、知识积累程度等方面人力资源综合因素。

　　整合人力资源，就是充分实现人力资源价值和人的价值，让活动主体能够获得发挥其才能机会与平台，提高对企业贡献率。但就活动主体内在需求来说，不同群体有不同需要，与其相对应资源因素也是不尽相同，这加大了人力资源整合难度。如果活动主体对企业提供“内部创业”机会条件和平台不满意，那么其人力资源价值也无法实现，将会导致人才流失。因此，整合人力资源必须树立以人为本思想，奉行以人为中心能动性管理，寻求“人”与工作相适应，承认人的需要是人的行为出发点、基础和根本原因，尊重个人追求内在价值的自我实现和个人选择，关心人的自我进取，同时也要考虑到企业整体利益和办学目标实现。

　　一般来说，企业人力资源整合主要对象是基层团队、技术团队和管理团队三个层面，这三个层面是企业人力资本核心。人力资源整合目标，就是追求发挥团队功效。第一是技术骨干和管理骨干员工其“核心”作用得到充分调动与发挥，其“中心”地位得到保护和加强。第二是部门、科室或者某一特定领域任务的明确以及团队成员合理组成；第三是企业要为团队全方位提供帮助。员工团队整合，首先要解决的问题是发挥团队最大功效及每个成员的积极性与创造性，这是“企业关键点”，决定着企业人才培养质量和企业声誉与影响力；其次是建立必要支持系统体制，保证人力资源利用率。第四是关注其工作业绩，确保团队成员能够对实时需要作出反应。整合管理者团队的切入点有两个方面：成员的特殊素质与气魄和成员知识化与专业化的水平。