人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而激励是人力资源管理的重要内容。目前，许多民营企业活力不足，管理不善，效率低下。一个重要的原因在于这些企业不能形成有效的激励机制来激发员工的积极性。致使员工的劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，降低了企业的核心竞争力。

关键词：民营企业；激励机制；员工
　　
　　1　民营企业员工激励中存在的误区
　　
　　许多民营企业经营者由于缺乏对员工激励的正确认识，在激励过程中往往陷入种困惑。只有把握激励的规律，走出激励的误区，才能有效运用激励手段，发挥其积极的作用。
　　1.1　重“成本”，轻“人本”
　　企业管理归根结底是对人的管理，如何使员工充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力是管理的核心问题。虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考对“员工”的投资收益问题。很多经营者仍然将员工的薪酬、奖金、培训等具体的激励措施仅仅视为公司成本的增加，而漠视员工所创造的远远超过人力资源成本的价值。在现实中，因克扣员工工资而引发的劳资冲突时有发生，因缺乏激励导致的核心员工“跳槽”的现象比比皆是，而由此给企业带来的损失更是难以弥补。
　　1.2　重引进，轻开发
　　员工因其掌握着企业所必须的技能和知识而成为人才。成为企业的“第一资源”。许多民营企业虽已认识到人才的作用而不惜重金引才，却因不了解人才成长的规律而忽视了对人才的培养和开发，缺乏“留住人才”的体制和环境。有的重引进、轻使用，不放心把人才放在重要的岗位上，没有给予人才施展才华的空间，难以做到“人尽其才，才尽其用”；有的重使用、轻开发，忽视对员工的后续开发，使员工长期得不到知识更新和技能提升，这种过度使用也使原先的人才因知识老化而“江郎才尽”。由于缺乏才华发挥的舞台和职业生涯发展的环境，员工的满意度和忠诚度大大下降，积极性丧失。
　　1.3　重共性，轻个性
　　需要引起动机，动机决定行为。满足员工需要是调动员工积极性的源头。按照马斯洛的需求层次理论，人的需要分为生理、安全、归宿、尊重、自我实现5个层次。不同员工在同一时期的主导需求有差异，即使同一员工在不同时期的主导需求也会不同。企业对员工的激励措施必须切中员工的需要，才能起到预期的效果。一方面，各种激励手段具有各自的针对性。另一方面，不同的员工对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。现实中，我们往往重视泛泛的激励而忽视员工的个性需要。许多企业忽略与员工的沟通，不重视员工的反馈，没有调查分析员工的个性需求，激励措施“一刀切”，对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反，事倍功半。
　　1.4　重“单一”。轻“综合”
　　员工需求的个性化决定了激励手段的多样化。而许多民营企业的激励手段呈现出单一化、片面化的特点，缺乏对多种激励措施的综合运用和有机配合。有的过度看重物质刺激，视员工为单纯的“经济人”，忽视员工物质利益以外的其他社会心理需求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。
　　1.5　重技巧，轻制度
　　在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。
　　
　　2　树立“以人为本”的激励理念
　　
　　没有正确的观念就没有正确的行动。许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。
　　2.1　从“手段”到“目的”
　　员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。
　　“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，努力创造条件，使员工充分意识到其工作成果对自身、对企业、对社会的意义，让每个员工都感到主体意识得到了尊重，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。
　　2.2　从“零和”到“双赢”
　　如何协调和整合企业利益和员工利益是一个许多民营企业十分关注也非常困惑的问题。这一问题处理不好，任何激励措施便失去了发挥作用的基础和前提。一些民营企业经营者把企业利益与员工利益对立起来，认为资源是有限的，员工利益的增加直接导致成本的增加，员工利益的充分满足必然会有损企业利润的最大化。这其实是一种狭隘、僵化的“零和”思维。企业追求利润最大化的动机固然无可厚非，然而这一目标的实现绝非少数企业精英的一厢情愿，一定是源于所有员工的共同努力和创造性工作。民营企业经营者与员工同是商海航船上的乘客，利益冲突必然会把船搞翻，一损俱损。从这一角度讲，员工利益就是企业利益，二者绝非不能调和，这完全可以在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益冲突，共同分享发展成果，以实现“双赢”。实践表明，企业只有尊重和保障员工的合理利益，对他们所做出的贡献给以承认和报酬，才能同员工一道共同把“蛋糕”做大，最终达到企业利益和员工利益共同发展的目标。由此来看，关爱员工，实现“双赢”，构建企业与员工的利益共同体，是一项重要的人心工程、和谐工程，这不仅是民营企业健康发展的内在要求，也是民营企业社会价值的集中体现。是“以人为本”理念的实质所在。 　2.3　从“屋顶”到“土壤”
　　企业对于员工到底意味着什么?员工对企业究竟都有哪些期望和要求?这一直是企业管理理论和企业经营者们共同关注的话题。管理学界常用两种比喻来描述企业和员工的关系。一种是“屋顶学说”，将企业比喻为—个房子，替员工挡风遮雨，员工在企业的大屋顶下工作或生活。但员工只是为企业打工，必须无条件服从老板的决定，否则就有被视为不听话或被辞退的危险。在这种关系模式中，员工处于被动消极状态。缺乏自我价值实现的平台。另一种是“土壤学说”，将企业比作肥沃的“土壤”，所有员工都在这片土地上自由成长。员工和企业是共存的关系，员工是企业生存发展的基础，企业为员工实现个人目标创造平等机会。员工在人格上得到尊重，在才能上得以充分发挥。当前，一些民营企业经营者自恃企业的所有者地位，对员工实行：老板说了算”的“家长制”管理，压抑了员工积极性的发挥，这正是“屋顶学说”的现实表现，也是民营企业难以做大、做强的症缩所在。民营企业要茁壮成长并永葆生机，必须充分挖掘员工潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，实现从“屋顶”到“土壤”的转变。所以，企业不仅要为员工提供必要的生产生活条件，而且要打破家族界限，给所有员工以平等发展的机会，为员工充分施展才华提供足够的养料和水分，创造良好的环境和舞台。
　　
　　3　构建科学合理的激励机制
　　
　　3.1　物质激励和精神激励相结合，实行多样化激励
　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员Ⅱ作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
　　3.2　充分考虑员工的个体差异。实行个性化激励
　　由于员工的需求存在差异，那种“一刀切”的激励方式必然不能切中每一位员工的具体需求，难以充分发挥激励作用。由此可见，企业必须加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，要根据不同的类型和特点设计激励制度，而且在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
　　3.3　建立绩效考评体系。完善激励约束制度，实现企业激励的制度化
　　无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。