目前我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，高新技术企业并购整合的重点在于人力资源的整合。针对高新技术企业的特点，运用并购中有关知识转移的理论来阐述高新技术企业并购中核心员工整合的意义，并试图从职业观的角度来分析高新技术企业核心员工的整合策略。

　　在我国产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，例如联想并购IBM，中国移动并购华润万众和数码通，华为并购港湾等并购案。越来越多的高新技术企业寻求通过并购方式来提高企业核心竞争能力，谋求企业的可持续发展。然而，并非所有的并购都能成功，其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合。本文将集中于研究高新技术企业并购中的核心员工整合问题。

　　1国内外研究现状及问题的提出

　　1．1国外研究综述

　　菲利浦·米尔韦斯和米切尔·马克斯从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题。同时，他还指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，这就意味着要将经营活动有机地结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。萨姆·沃拉德向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求，帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。查尔斯·甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。CannellaandHambriek(1993)认为被并购企业高层管理人员的离去对并购后的绩效是致命的。

　　I．2国内研究综述

　　在国内的并购后整合研究中，郑海航(1999)指出很快地离开被并购企业的人员，往往是那些有技术、有管理能力和经验的人员，应该在过渡和整合阶段采取切实可行的措施，稳定和留用这些对企业发展很关键的人员。魏江(2002)对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性，包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。杨洁(2004)将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。

　　综上所述，学者们都认为人力资源整合是企业并购整合的关键。但是，大多数研究都没有阐明人力资源整合的重要性是因企业所处的行业而异的，企业发展需要人、财、物，但不同行业内的企业对这三种要素的依赖程度是有差别的，因此不同行业的企业并购的动机也不尽相同。笔者认为，相对于资本／劳动密集型行业中的企业而言，人力资源整合在高新技术企业并购中更为关键，这是由这类企业的特性决定的。本文将集中于高新技术企业的人力资源整合问题进行研究。另外，学者们并没有具体阐明哪些人应该留住，有的研究仅仅是关注于并购企业中高层管理人员的留任问题。而笔者认为在高新技术企业的并购中，并不是所有人都需要留住，但也不是只有高层管理人员才值得留住，究竟应该保留哪些员工，本文将运用并购中知识转移的理论来分析。最后，大部分学者在关于具体如何进行人员整合问题的研究中，大多是强调沟通与协调的重要作用，或者集中在被并购企业员工的心理契约的重建等方面，或者将切入点放在对并购后企业如何缓解员工心理压力的问题上，本文将试图从一个较新的角度(职业观)来进行分析。
2高新技术企业并购中核心员工整合的意义

　　2．1高新技术企业并购中的知识资源并购

　　企业并购的动机主要包括实现规模经济、获取市场份额、谋求协同效应、谋求企业的多元化经营，以_乏谋求解决企业委托代理中存在的问题。而高新技术企业并购的主要目的通常是为了获得员工的技术专长，以及生产研发或其他类型的高效团队，或者是在快速发展的行业中的某种新技术(Kozin和Young，1994；wycccki，1997)。在联想收购IBM个人电脑业务部门时，联想最想得到的是IBM个人电脑业务部门中有经验的员工，尤其是销售第一线的员工。所以联想把关于IBM员工的条款也写进合同，可见其对IBM人才的重视。联想很清楚自己收购的目的是存在于被并购企业员工身上的知识资源，这是收购的关键。

　　从基于知识的企业观(knowledge—basedviewofthefi珊)角度来看，知识是企业的核心资源。这种独特的知识。以及知识在企业中被整合和被组织的特有方式可以产生一种创造或支持企业竞争优势的能力(Grant，1996；Leonard—Barton，1995；Nonaka，1994；Winter，1987)。具有高度隐性和社会复杂性的知识是一个宝贵的资源，因为它难以被其他公司模仿。然而，另一方面，知识的隐性和社会复杂性，又使企业难以管理，特别是在并购的背景之下(Cof，1997)。

　　存在于企业内部知识型员工身上的隐性知识主要以技术诀窍、行为规范、企业文化等形式深深植根于员工的大脑，并在技术性的生产过程中发挥和表现出来。隐性知识不能独立于知识的所有者而进行交流，在许多情形下，隐性知识只能通过漫长的经验和“干中学”才能被成功的获取。管理隐性知识是个巨大的挑战，因为如果大量宝贵的知识资产为竞争对手获取，那么企业将无法建立和保持优势。

　　企业的知识资产并不是仅仅存在于个体中，关键的知识经常存在于个体之间的关系，或者在一个企业的组织中，而不是在任何特定的人身上(Huber，1991)。大量的企业知识可能存在于组织内部正式和非正式的关系网络中，甚至跨越了组织的边界(Badaracco，1991；Coff，1997；Nelson＆Win-ter，1982；Winter1987)。Leonard—Barton(1992，1995)曾提到基于知识的能力存在于由员工技能，管理体系和过程，组织价值观和准则，以及组织的物质资本或物质制度所组成的复杂系统中。在社会复杂性的知识中，没有任何个人能够拥有创造产品或服务的全部技能和知识。社会复杂性的知识是企业竞争优势的源泉之一，因为它依靠高度不可模仿的人、原则和技术之间的独有的相互关系。而另一方面，社会复杂性又使知识变得难以管理，因为关键的关系可以轻易被破坏，比如当处于核心地位的个体或团队离开公司时。

　　2．2高新技术企业并购中核心员工留任与知识转移的关系

　　高新技术企业可以通过并购去获得一个企业的隐性的和社会复杂性的知识。但是，由于隐性知识存在于个体中并且由于它本身具有流动性，因此，它是非常脆弱的(vonKrogh1998)。一旦拥有隐性知识的员工在并购前或者在并购时离开企业，那么知识的损失将会导致组织能力的变异或者枯竭(Nelson&Winter，1982)。另一方面，知识资源往往存在于特定的员工和他们之间的关系中，这种社会复杂性也给知识资源的管理造成了困难。如果某个关键个体离开，那么被并购企业的技术和能力可能被破坏，这不仅仅是由于他们所拥有的个体知识的损失，而且也是因为他们可能是某个关键技术团队或群体中的关键连接，而且，损失掉一个或更多的关键个体可能会导致更多员工离职的一系列影响。
 

由于被并购企业里许多有价值的员工在并购后的过渡阶段容易离开从而导致知识的损失，因此，保留个体和群体中的人力资源是很重要的。Annette1．Ranft和MichaelD．Lord(2000)分析了在高新技术企业的并购中，被并购企业的核心员工的留任与从被并购企业向并购企业进行的知识转移之间的关系，他们通过实证研究显示了核心员工的留任是技术和能力从被并购企业向并购企业成功转移程度的显著和正向的指标。他们的研究强调了保留关键员工的重要性。如果知识要被成功的储存和转移，保留核心员工是一个关键的战略目标，这是与高新技术企业并购的主要动机——获取生产技术、销售关系和顾客知识、产品创新能力等是一致的。相反，在另一些并购中，当并购的主要动机是为了获得市场份额、规模经济或工厂设备资产时，保留员工的目标可能就不是最重要的，而裁去大量员工却可能是并购执行计划的重要部分。

　　CannellaandHambrick认为来自被并购方的高层管理人员是被并购企业知识基础的核心，并且他们的保留是并购后业绩的重要决定因素。笔者认为由于高层经理具有特殊的个体技能，而且他们从事着组织行动和领导工作，因此，他们的确是组织中的核心知识来源之一。然而，有价值的知识并不仅仅存在于企业的高层中，他们可能存在于整个组织中的个体及其关系中，在不同的职能、领域、层次中。因此，在高新技术企业的并购中，我们要保留的应该是那些作为保留知识资源关键的核心员工。Annette1．Ranft和MichaelD．oLrd(20oo)曾经通过问卷调查的形式发现，在高新技术企业的并购中，被并购企业的高层经理和他们所拥有的知识技能经常不是被并购企业人力资本的最关键部分，而研发人员、工程人员、市场销售人员、以及中低层管理人员等却往往是并购公司获取知识的关键来源。

　　3高新技术企业核心员工的整合策略

　　由上文分析可知，在高新技术企业的并购中，驱动并购的动机主要是获取企业的无形的知识资源，这就需要在并购中对作为保留知识资源关键的核心员工进行有效整合，从而避免核心员工的流失。而这种整合要求我们应当跳出传统的组织观，从员工自身职业的观点来看待并购如何影响员工。在此，我们将职业观模型的概念引入到并购中核心员工的整合上，用以阐述并购对个体的影响，并帮助我们制定员工的整合策略。

　　3．1职业观模型

　　职业观将组织看作是个体职业生涯中的一个或长或短的部分。职业观模型(Driver，1979，1988；Brousseaueta1．，1996)区分了个体职业中的两个重要的因素：职业改变的频率(在一个既定的工作领域里的持久性)以及职业改变的方向。利用这两个维度，我们可以把个体的职业观分为以下四个不同的类型：

　　专一型：一旦选择了某个职业，就会维持终身，职业承诺水平高，他们主要从能够掌握技能和知识的工作中而不是从组织中的位置上升中获得成就感。

　　直线型：职业选择的重点在于某个固定的职业领域中的管理层级上的上升，他们希望得到尽可能频繁的提升。横向相关型：职业选择的重点在于一系列同行业上相关职位的进化(每个持续五到十年)，每个新选择都是建立在过去的选择上，目的是为了发展新的技能(横向的相关运动)。

　　横向不相关型：职业选择的重点在于频繁的不同领域上的、不同组织上的和不同工作上的改变(通常是1／4年间隔)，并以大量不同的工作经验作为主要动力。(横向不相关的运动)。

　　3．2并购对核心员工的影响

　　(1)并购对非惯例工作的影响

　　并购的整合过程经常导致更多的非惯例工作(Shrivas·tava，1986)。在并购过程中，一个组织中的经验所沉积下来的惯例工作(例如规则，非正式组织等)将在很大程度上被与另一个组织不同的实践问的密切互动所打破。这种与以往的管理制度、人际关系和管理风格上的不一致会给并购中的核心员工带来压力。专一型的以及直线型的核心员工将感受到最大困难，而横向相关型的以及横向不相关型的核心员工却比较容易适应。

　　(2)并购对工作安全的影响

　　并购对工作安全的负面影响主要是由于对于裁员的普遍认识(Hirseh，1987)。被解雇的威胁在并购宣布之后很长时间会一直存在。一般来说，并购对专一型核心员工的消极影响最大，因为他们对于工作安全的需求最为强烈；而横向不相关型的核心员工则通常不会受到很大的影响，因为他们追求的是变化。

　　(3)并购对提升机会的影响

　　并购将两个原本不同的层级金字塔合并为一个，这会导致更高职位数量的减少，更多的人将感到他们正为更少的高职位而竞争，这导致了更多的“玻璃天花板”而不是晋升机会。这种为更少的高职位而进行的争斗会因为新组织中出现的并购双方员工之间的对抗而俞演欲烈。提升机会的减少对直线型核心员工的影响最大，因为直线型核心员工将他们的职业建立在管理层级的上升上，如果他们在上升过程中受阻，那么这将对他们的职业动机和满意度造成巨大打击。
 

在上文中，我们分析了并购怎样影响着具有不同类型职业观的核心员工。根据Bamard"s(1938)和Simon(1947)的组织参与理论中经典的诱因——贡献理论。个体对于组织目标的投入是一个成本——收益的权衡，一个组织提供诱因以鼓励员工的贡献，只要报酬／利益比他们的贡献／付出大或一样，员工就会选择贡献。根据该理论，并购则通过几个途径对员工造成了职业破坏：非惯例工作的提高(即要求提高贡献)，减少了的工作安全和减少了的提升机会(即减少了诱因)。所有的这些对于专一型和直线型的核心员工有有较大的消极影响，而对于横向相关型特别是横向不相关型的核心员工影响较小。另一方面，并购的职业破坏可能会影响核心员工离职的意愿(MarchandSimon，1958)。’

　　3．3高新技术企业核心员工的整合

　　根据上文的分析，我们可以看到职业观模型的一个关键点是员工不同的需求特征，不同类型的职业观与不同的需求特征相联系。专一型职业观的员工往往与深层次的能力和安全需求相联系；直线型的员工通常与权利和晋升的需要相联系；横向相关型的员工通常与自我发展和创新的需要相联系；横向不相关型的员工通常与追求新颖和独立的需要相联系。此外，遵循不同职业路径的人倾向于发展不同的胜任力特征。专一型员工的胜任力特征主要包括关注质量、高度承诺和专门化偏好；与直线型员工相联系的胜任力是关注效率，竞争导向和领导偏好；横向相关型员工的胜任力特征是创造力的发展和技能多样性的偏好；横向不相关型员工的胜任力强调适应、快速行动倾向(速度)。

　　由于不同职业观的员工的需求特征不同，某些方法可以激励一些个体，而相同的方法却会对另一些个体产生负面的影响。例如，专一型的核心员工所喜欢的稳定与安全可能会令横向相关型和横向不相关型核心员工感到厌恶。相反的，横向相关型和横向不相关型的核心员工所喜欢的变化却会令专一型核心员工所不喜欢。在核心员工的整合中，我们不能使用同一种激励方法来应对不同的个体，我们应当把核心员工的整合办法建立在互补的多样化的职业观之上，针对有着不同需求特征的员工采取多样化的激励方法。

　　为了对高新技术企业并购中的核心员工进行整合，我们需要计划和执行一系列针对员工不同需求特征的整合工作行动。表1概括了不同职业观的核心员工的整合工作要点。从表1中我们可以看到，在高新技术企业并购中核心员工的整合工作中，对于专一型职业观的核心员工来说，我们要关注于他们稳定和安全，以及长期承诺的需要；对于直线型职业观的核J员工来说，我们要关注于创造晋升和成就的机会；对于横向相关型的核心员工，我们要注意发展员工的创新意识和技能多样化；而对于横向不相关型的核心员工，我们要在整合过程中让他们多做一些短期的和新颖的工作。我们应该尽量避免逼迫专一型核心员工经历过多的变化；尽量避免对直线型核心员工降职，同时，组织结构的扁平化改变所导致的提升机会的减少也会给直线型员工造成打击；在整合的过程中也不能忽视横向相关型和横向不相关型核心员工的参与。

　　也只有通过对具有不同职业观的核心员工采取不同的整合方法，我们才能有效的激励各种类型的核心员工，从而尽可能的降低核心员工的离职意愿，避免核心员工的流失。

　　4结语

　　高新技术企业的并购动机通常是为了获得依附于员工身上的知识资源，因此，高新技术企业并购整合的重中之重在于核心员工的整合。本文针对高新技术企业的特点，分析了高新技术企业并购中核心员工的留任与并购中知识转移的关系，揭示了并购过程中核心员工整合的重要意义。同时，笔者认为在高新技术企业的并购中应该留住作为并购公司获取知识的关键来源的那部分核心员工，包括研发人员、工程人员、市场销售人员、以及高中低层管理人员等等。此外，本文还通过职业观模型，从个体的角度提供了对并购中人力资源方面有价值的探讨。在未来的研究中，我们还需要对本文的一些论点进行实证分析，并且需要设计可操作的方案来确定员工的职业观类型。