摘要： 在我国产业升级与经济一体化背景下，高新技术企业并购规模持续扩大，而人力资源整合尤其是核心员工整合成为决定并购成败的关键。本文结合高新技术企业知识密集型特征，运用知识转移理论阐释核心员工留任与知识资源获取的内在关联，并引入职业观模型，从专一型、直线型、横向相关型、横向不相关型四类职业取向出发，系统分析并购对不同类型核心员工的差异化影响，进而提出针对性的整合策略。研究表明，基于员工职业观差异实施分类激励与保留，是降低核心员工流失、实现知识有效转移的核心路径。

关键词： 高新技术企业；企业并购；核心员工；知识转移；职业观；人力资源整合

1 引言

在我国产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，高新技术企业并购的规模与数量呈持续上升趋势。联想并购IBM个人电脑业务、中国移动并购华润万众与数码通、华为并购港湾等典型案例，反映出越来越多的高新技术企业试图通过并购提升核心竞争力，谋求可持续发展。然而，并非所有并购都能达成预期目标，其中一个关键原因在于并购过程中未能对人力资源实施有效整合。

与传统行业并购不同，高新技术企业的价值创造高度依赖于知识型员工的隐性知识与社会复杂性知识，核心员工的流失往往直接导致关键技术能力与创新资源的枯竭。因此，高新技术企业并购整合的重点在于核心员工整合。本文聚焦于高新技术企业并购中的核心员工整合问题，运用知识转移理论分析核心员工留任与知识资源获取的关系，并试图从职业观视角切入，探讨差异化的核心员工整合策略。

2 国内外研究现状及问题提出

2.1 国外研究综述

国外学者较早关注到并购中的人力资源问题。菲利普·米尔韦斯和米切尔·马克斯（Milway & Marks）从组织与个体双维度提出兼并管理方法，指出经理人面临的主要挑战涉及员工动机、情感、团队建设、组织心理与文化认同等方面，并强调战略兼并的成功依赖于协同效应的实现，而这要求将被并购企业的杰出人才持续保持在积极与创业状态。萨姆·沃拉德（Vaulard）研究了并购对员工造成的冲击及其差异化反应，主张企业应重视员工需求，帮助其尽快适应新环境并重新定位角色。查尔斯·甘瑟尔（Gerschel）在文化整合框架基础上探讨了人员整合路径，突出沟通与协调的关键作用。Cannella和Hambrick（1993）则指出，被并购企业高层管理人员的离职对并购后绩效具有致命影响。

2.2 国内研究综述

国内研究中，郑海航（1999）指出，并购后迅速流失的员工往往是具备技术能力与管理经验的关键人才，应在过渡与整合阶段采取切实措施予以稳定和留用。魏江（2002）对企业并购后如何保持人力资源队伍稳定性、包容和留住关键人员、重建被并购企业员工心理契约等问题进行了初步阐述。杨洁（2004）将研究切入点置于并购对员工心理冲击与行为影响上，提出缓解员工心理压力、实现有效沟通的新观点，并主张人力资源整合应遵循平稳过渡、保护人才与降低成本的原则。

2.3 问题提出

综合既有文献，学者们普遍认同人力资源整合是并购整合的关键环节。但现有研究存在三方面不足：第一，多数研究未阐明人力资源整合的重要性因行业而异——不同行业对人力、资本、物质三种要素的依赖程度存在显著差异，并购动机亦不相同。笔者认为，相较于资本/劳动密集型行业，人力资源整合在高新技术企业并购中更为关键，这是由该类企业知识密集与高创新依赖的特性所决定的。第二，既有研究未具体界定应留住哪些员工，部分研究仅聚焦于高层管理人员的留任问题。笔者认为，高新技术企业并购中并非所有员工都需留用，也并非只有高层管理者才值得保留。究竟哪些员工是核心保留对象，本文将运用并购中的知识转移理论予以分析。第三，在具体整合策略方面，现有研究多强调沟通协调、心理契约重建或缓解心理压力，本文试图从职业观这一较新视角切入，提出差异化的整合路径。

3 高新技术企业并购中核心员工整合的意义

3.1 高新技术企业并购中的知识资源获取动机

企业并购的动机通常包括实现规模经济、获取市场份额、谋求协同效应、推动多元化经营以及解决委托代理问题等。而高新技术企业并购的主要目的往往是为了获取员工的技术专长、高效的生产研发团队，或在快速发展领域中的某项新技术（Kozin & Young, 1994; Wyckowski, 1997）。以联想收购IBM个人电脑业务部门为例，联想最为看重的是IBM该部门中有经验的员工，尤其是销售一线员工，甚至将相关员工条款写入并购合同，足见其对人才资源的重视。

从基于知识的企业观（Knowledge-Based View of the Firm）来看，知识是企业的核心资源。这种独特的知识及其在企业中被整合与组织的特有方式，能够创造并支撑企业的竞争优势（Grant, 1996; Leonard-Barton, 1995; Nonaka, 1994; Winter, 1987）。具有高度隐性特征和社会复杂性的知识因其难以被其他企业模仿而成为宝贵资源，但同时也因其隐性特征而难以管理，在并购情境下尤为突出（Coff, 1997）。

隐性知识深植于知识型员工的大脑中，以技术诀窍、行为规范、企业文化等形式存在，并在技术性生产过程中发挥作用。它无法独立于所有者进行交流，通常只能通过长期经验积累和"干中学"获取。一旦大量宝贵的知识资产为竞争对手所获，企业将难以建立和保持优势。

此外，企业知识资产不仅存在于个体层面，更关键地存在于个体之间的关系网络、正式与非正式的组织关系中，甚至跨越组织边界（Badaracco, 1991; Coff, 1997; Nelson & Winter, 1982; Winter, 1987）。Leonard-Barton（1992, 1995）指出，基于知识的能力存在于由员工技能、管理体系与流程、组织价值观与准则以及物质资本/制度组成的复杂系统中。社会复杂性知识之所以成为竞争优势源泉，正因为它依赖于人、原则与技术之间高度不可模仿的独特关系。然而，这种社会复杂性也意味着知识极易因关键个体或团队的离开而遭到破坏。

3.2 核心员工留任与知识转移的关系

高新技术企业可以通过并购获取隐性知识和社会复杂性知识。但由于隐性知识植根于个体且具有高度流动性，它非常脆弱（von Krogh, 1998）。一旦拥有隐性知识的员工在并购前或并购过程中离职，知识损失将直接导致组织能力的变异甚至枯竭（Nelson & Winter, 1982）。同时，知识资源往往嵌入于特定员工及其相互关系之中，社会复杂性进一步增加了管理难度——某个关键个体的离开不仅会损失其个体知识，还可能破坏关键技术团队的连接结构，引发连锁离职效应。

因此，保留个体和群体层面的核心人力资源至关重要。Annette L. Ranft和Michael D. Lord（2000）通过实证研究分析了高新技术企业并购中核心员工留任与知识转移的关系，发现核心员工的留任是技术和能力从被并购方向并购方成功转移的重要正向预测指标。这一研究有力证明了保留关键员工的重要性：若要实现知识的成功留存与转移，核心员工留任应成为关键战略目标，这与高新技术企业并购获取生产技术、销售关系、顾客知识与产品创新能力的主要动机高度一致。

需要指出的是，Cannella和Hambrick（1993）认为被并购方高层管理人员是知识基础的核心，其留任是并购后业绩的决定因素。笔者认为，高层经理固然因其个体技能和组织领导作用成为核心知识来源之一，但有价值的知识广泛分布于组织各职能、各层级、各领域之中。Ranft和Lord（2000）的问卷调查显示，在高新技术企业并购中，被并购企业的高层经理及其知识技能往往并非人力资本的最关键部分，而研发人员、工程技术人员、市场销售人员以及中低层管理人员等，才是并购方获取知识的关键来源。因此，高新技术企业并购中应保留的核心员工范围应超越高层管理者，涵盖所有作为知识资源关键载体的员工群体。

4 高新技术企业核心员工的整合策略

4.1 职业观模型

职业观模型（Driver, 1979, 1988; Brousseau et al., 1996）将组织视为个体职业生涯中的一个阶段性组成部分，从"职业改变频率"（在既定工作领域中的持久性）和"职业改变方向"两个维度出发，将个体职业观划分为四种类型：

（1）专一型（Steady-State）： 一旦选定职业便终身维持，职业承诺水平高，主要从掌握技能与知识中获得成就感，而非追求组织层级的上升。

（2）直线型（Linear）： 职业重点在于固定职业领域内的管理层级上升，期望尽可能频繁地获得晋升。

（3）横向相关型（Spiral）： 职业重点在于一系列同行业相关职位的演进（每个职位持续约5-10年），每次新选择均建立在此前基础之上，目的在于发展新的技能（横向相关运动）。

（4）横向不相关型（Transitory）： 职业重点在于频繁地跨越不同领域、不同组织和不同工作（通常间隔约1/4年），以积累大量差异化工作经验为主要驱动力（横向不相关运动）。

4.2 并购对不同职业观核心员工的影响

（1）并购对非惯例工作的影响

并购整合过程往往导致非惯例工作大量增加（Shrivastava, 1986）。组织中原有的惯例性工作（如既有规则、非正式组织规范等）在与另一组织的不同实践发生密切互动时，将在很大程度上被打破。这种管理制度、人际关系与管理风格上的不一致会给核心员工带来显著压力。其中，专一型和直线型核心员工感受到的困难最大，而横向相关型和横向不相关型核心员工则较易适应。

（2）并购对工作安全的影响

并购对工作安全的负面影响主要源于对裁员的普遍预期（Hirsch, 1987）。被解雇的威胁在并购宣布后长期存在。一般而言，并购对专一型核心员工的消极影响最大，因其对工作安全的需求最为强烈；横向不相关型核心员工则受影响较小，因其职业追求本身即包含变化与不确定性。

（3）并购对提升机会的影响

并购将两个原本独立的层级体系合并为一个，导致高层职位数量相对减少，"玻璃天花板"效应加剧而非晋升机会增加。这种为更少高职位而展开的竞争，还会因并购双方员工之间的对抗而进一步激化。提升机会的减少对直线型核心员工的打击最为直接——他们以管理层级上升为职业核心驱动力，一旦受阻，职业动机与满意度将遭受重大挫折。

基于Barnard（1938）和Simon（1947）的诱因—贡献理论，个体对组织的投入本质上是一种成本—收益权衡：组织提供诱因以换取员工贡献，当报酬/利益大于或等于贡献/付出时，员工选择留任与投入。并购通过多种途径造成职业破坏：非惯例工作增加（即要求提高贡献）、工作安全下降和提升机会减少（即诱因减少）。这些影响对专一型和直线型核心员工产生较大消极作用，而对横向相关型尤其是横向不相关型核心员工影响较小。职业破坏程度的加剧将直接提升核心员工的离职意愿（March & Simon, 1958）。

4.3 基于职业观的核心员工整合策略

职业观模型的核心洞见在于：不同类型的职业观对应着差异化的需求特征与胜任力特征（见表1）。专一型员工的需求集中在深层次能力发展与安全需求上，胜任力表现为关注质量、高度承诺和专门化偏好；直线型员工的需求聚焦于权力与晋升，胜任力表现为关注效率、竞争导向和领导偏好；横向相关型员工的需求在于自我发展与创新，胜任力表现为创造力发展和技能多样性偏好；横向不相关型员工的需求在于追求新颖与独立，胜任力表现为适应性强和快速行动倾向。

由于不同职业观员工的需求特征存在显著差异，同一激励方法对不同类型个体可能产生截然相反的效果。例如，专一型员工偏好的稳定与安全可能令横向相关型和横向不相关型员工感到压抑；反之，后两者偏好的变化与新颖性则可能令专一型员工产生强烈不安。因此，核心员工整合不能采取"一刀切"的激励方式，而应建立在互补的多样化职业观基础之上，针对不同需求特征实施差异化激励。

具体而言：对专一型核心员工，应着重满足其稳定与安全需求，通过明确的留任承诺、岗位保障和职业发展通道设计降低其不确定性感知；对直线型核心员工，应努力创造晋升与成就机会，在组织结构调整中尽量避免降职处理，并通过项目制领导角色等方式弥补层级减少带来的晋升空间压缩；对横向相关型核心员工，应注重提供创新平台与技能拓展机会，使其在整合过程中发挥创造力；对横向不相关型核心员工，则可安排其承担短期、新颖的整合任务，充分发挥其适应性强、行动迅速的优势。同时，应保障横向相关型和横向不相关型员工在整合过程中的充分参与，避免其因缺乏挑战而流失。

唯有基于职业观差异实施分类整合与激励，才能有效降低各类核心员工的离职意愿，避免核心知识资源随人员流失而枯竭，最终实现高新技术企业并购的知识转移目标。

5 结语

高新技术企业并购的主要动机在于获取依附于员工身上的隐性知识与社会复杂性知识资源，因此核心员工整合是并购整合的重中之重。本文结合高新技术企业知识密集型特征，运用知识转移理论论证了核心员工留任与知识资源获取之间的内在关联，明确了研发人员、工程技术人员、市场销售人员及中低层管理人员等均为应重点保留的核心员工群体。在此基础上，本文引入职业观模型，从个体职业取向差异出发，系统分析了并购对不同类型核心员工的差异化影响，并提出了分类整合策略。

未来研究可从以下方向推进：一是对本文提出的理论框架进行大样本实证检验；二是设计可操作化的员工职业观测评工具，为企业并购实践中的核心员工识别与分类管理提供具体方案；三是进一步探讨不同类型职业观核心员工在并购整合各阶段的动态变化规律，以完善整合策略的时序设计。