成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。

　　一．并购整合中的财务风险

　　企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。

　　财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。

　　企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。

　　(1)外部财务整合风险

　　外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。

　　(2)内部财务整合风险

　　并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：

　　①融资后续风险

　　企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。

　　并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。
②资金使用结构风险

　　企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。

　　④资产负债的整合风险

　　企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标公司的收购后，其关键在于对并购后企业资产负债的整合。资产整合的主要方式有出售、购买、托管、回购、承包经营等，主要是对目标企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效地剥离非主营业务，提高资产效率，处理低效率的资产或子公司。—旦财务整合失败，不但目标企业核心竞争力没建立起来，原有的业务也可能受到损害，造成企业资金无法运转，给并购企业带来财务危机。

　　对于目标企业的负债，可以从集团的角度对负债进行重新组合，如以新债代替旧债，对长短期债务结构进行重新优化，降低资金成本。但是负债的整合，如果结构不合理，或者外部经济环境发生变化，使得企业的债务成本上升，或者其他一些原因，企业的财务整合风险就会加大，潜在的危机就会产生。

　　④财务组织机制、组织机构的风险

　　并购企业对目标企业并购后，首要的任务就是从机制上对目标企业进行整合以便更适合并购企业的整体利益。它的风险主要是指并购企业在整合期内，由于相关的企业机构设置、财务职能、财务制度建设等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离，因而遭到损失的可能性。

　　财务机构是并购企业并购后应立即调整设立的。由于企业间财务管理模式的差异，整合期内，财务机构的设置若不能适应并购企业的生存和发展的需要(例如财务机构重置，人员超编，控制不利等)，就会导致企业财务风险。

　　⑤并购企业理财风险

　　并购企业理财风险是指企业在整合期内，由于财务运行过程和财务行为的影响，使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离，因而有遭受损失的可能性。并购企业在进行资产经营过程中，对并购企业的资产、成本、财务运作、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控，以实现企业并购的目的。但由于宏观环境和具体环境的不可确定性，并购企业内部财务行为的管理失误和财务过程的管理波动综合作用而使企业并购后未能实现预期的并购目的，导致了财务风险和财务危机。

　　⑥并购企业财务行为人的风险

　　财务行为是指并购企业的具体财务管理主体在财务岗位上的特定职能活动。并购企业财务行为人的风险是指由于企业财务组织内部的管理主体因恶意或善意的财务失误和财务波动，以及财务行为的监控不力而导致并购企业的财务风险。
 

二并购财务整合风险的影响

　　企业并购后财务整合风险的高低会给企业的财务方面带来各种影响，试分析如下：

　　1．财务协同效应的影响

　　Ansoff~1965年提出协同效应的概念，它是指并购后，企业总体价值大于两个独立企业分别经营的价值之和，即“l+1)2”的效应。并购财务整合的目的，是为了最大限度地实现并购后的财务协同效应，即当并购企业和目标企业在投资机会和现金流上存在互补性时，可以根据税法、会计准则及证券交易规定等为双方带来财务上的收益。例如：合理的避税效益、财务杠杆效益等。

　　但是这种财务协同效应的发挥，是建立在并购企业对目标企业有效整合的基础之上，也就是能够有效地降低财务整合风险，从而发挥财务协同效应，减少纳税额，提高融资能力的杠杆效应。

　　2．财务管理战略的影响

　　企业对外进行并购，通常会在战略的角度，全局考虑集团的利益，从而制定适合集团战略的财务管理目标。企业的财务战略是对企业资金流动进行全局性、长期性的谋划，主要包括融资战略、资金投放战略和收益分配战略。但企业财务战略的实现，有赖于各个分公司的有效实施和配合。

　　并购企业对目标企业的财务整合，如果能有效配合集团战略目标，可以从总体上发挥集团的优势，增强企业的竞争力。但如果整合不力，财务整合风险会影响企业财务战略的实现，从而使得集团不得不重新修正财务管理战略，而对财务战略的调整，会打乱企业的整体布局，会给企业带来竞争力的下降。

　　3．财务管理体系的影响

　　前面在论述并购财务整合风险的来源的时候，整合风险的一个来源就是财务管理机制所引发的。其实财务管理机制既是来源，同时它也是受整合风险的影响。并购企业对目标企业的并购，从而形成复杂的财务管理模式，这就需要完善财务管理组织体制，使公司内部总公司、子公司间的财务关系得到妥善处理，协调好纵向各层次的财务目标和财务行为，合理划分财务职责范围，并能相互制约，做到责权利分明，控制有力。

　　但倘若整合进展缓慢，权责不明确，机制混乱，就不能有效实现战略与战术、投资发展与生产经营、资本经营与资产经营、收益与支出的有效整合，保证公司持续、稳定经营和高效发展，从而损害财务机制的运行，会给企业带来财务风险。

　　三．并购财务整合中风险的防范措施

　　1．整合前进行周密的财务审查

　　主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查。审查的目的：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢，提高整合效率。

　　2．整合后进行严格的财务控制

　　整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。整合后的财务控制一般包括四个方面：并购企业责任中心的控制、成本控制、现金流转控制和风险控制。
 

3．制定并购整合失败的补救策略

　　并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此，并购前企业制定出有效的财务策略，—旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：

　　第一，套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵消筹资所引起的债务；也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。

　　第二，果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。

　　4．企业并购财务风险的事后控制

　　(1)建立财务预警管理系统。并购企业在整合期内，由于财务波动和财务风险发生的频率较大，极易造成并购企业的财务危机。因此，为了并购企业的生存和发展，并购企业应该适时地建立科学的财务预警管理系统，做到未雨绸缪。并购企业财务预警管理系统是把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象，并对其进行监测、识别、评价、预测、预控，不断矫正不良财务发展趋势和各种财务管理失误行为，确保企业管理状态的良性发展。

　　(2)企业分拆一一剥离和分立。剥离是指公司将其现有的某些子公司、部门、产品生产线、固定资产等出借给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。分立是指公司通过将母公司在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司分离出去。在分立过程中，不发生现金交易，不存在股权和控制权向第三者转移的情况，现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。不明智的并购会给企业造成灾难性的后果，而剥离和分立可以帮助企业纠正一项错误的兼并，减轻并购的财务风险。当企业在整合的过程中，发现情况与预期有很大出入，被并购方业绩不佳或正在亏损、并购方不堪利息重负、公司股价下跌等财务状况不稳定时可以考虑将此类子公司或部门剥离、分立出去。

　　研究并购财务整合风险的目的在于如何认识和范防并购企业财务整合的风险，以达到实现并购后的财务协同效应。建立在并购企业对目标企业有效整合的基础之上，有效地降低财务整合风险，发挥财务协同效应，减少纳税额，提高并购企业融资能力的杠杆效应是并购企业并购行为的主要动力。