本文在论述核心竞争力和并购动机相关理论研究的基础上，探讨了如何以并购过程中产生的协同效应为依托最终提高并购的长期绩效做了探讨，以期为指导并购实践和企业战略管理提出有价值的参考。

　　自20世纪90年代以来，世界范围内掀起了第五次并购浪潮，而与前几次并购浪潮追求多元化发展不同的是，这次购并浪潮呈现出了加强核心业务能力、提高核心竞争优势的特点。这次并购浪潮中有很多大规模的案例都出现在同行业内，极快地扩大了经营规模，或者形成了双方的优势互补和长久的竞争优势，为企业的发展提供了有力的保障。

并购战略中的企业核心竞争力

核心竞争力最早是由普拉哈拉德(CR·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出的，是指企业配置财力、物力、人力和组织资源而形成的并能保持竞争优势的能力。普遍认为，核心竞争力的获取有两种主要的方式，一是通过内部积累，即按照公司的战略要求来进行资源配置，在实践中逐步培育企业自身的竞争优势，另一种途径是借助并购等方式，从企业外部来获取企业发展所需要的具有竞争力的资源。然而，并购也依然可能有着其他形形色色的利益驱动，如收购被市场低估的企业以获取投机收益;当企业有着大量累积盈余的时候可能会收购有大量亏损的企业以获取税收方面的利益等。既然并购已经成为企业快速扩张和获取核心竞争力的重要途径，那么从核心竞争力出发来制定企业购并战略从而为企业赢得发展空间，应成为未来企业本质性的购并动因。大量混合并购企业回归主业的自动剥离行为，以及现阶段我国大量企业跨行业购并失败都说明企业并购战略中核心竞争力的重要性。

从另一个角度来理解核心竞争力，它是指企业竞争力中最为基础的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势资源基础之上的并购才会引导企业获取或保持长久的竞争优势。从大量企业并购失败的案例可以看出，由于新业务领域的进入障碍、管理和文化方面的冲突以及弱化企业核心领域等原因，企业在实施不相关并购时要支付高昂的成本。一方面，由于企业资源分散在多个不相关的业务领域，弱化了企业核心业务领域的竞争实力;另一方面，由于企业的业务分散在众多不相关领域中，加剧了企业内部管理层和相关利益者之间的冲突，就要求管理者和投资者投入更多的精力和财力，使得企业的管理成本大大提高。

基于核心竞争力的并购如何提高企业绩效

那么，以核心竞争力为动机进行的并购即究竟是怎样以协同效应为依托增强企业的核心竞争优势并提高企业的长期绩效呢?对于基于核心竞争力进行并购的企业来说，它并不是想获得被市场低估的资产从而获得投机收益，也不是简单地想获得目标企业的技术、土地亦或是其他零散独立的资源，而是获取一个动态、有机的组织，并通过对被并购企业的要素整合(文化、管理方面等)，使之与并购企业形成一个有机整体，从而获得新的竞争优势。也就是说，它的主要目的是达成核心竞争力的培育和扩散，而这又依赖于并购后双方产生的协同效应。也就是说，只有并购双方能够产生1+1>2的协同效应，核心竞争力才会得到培育、发展和扩散。这种作用不是单方面的，核心竞争力得到发展以后又会反过来影响协同效应，原有的协同效应又会得到加强并产生新的更为有效的协同效应。这种协同效应具体表现在很多方面，由于并购了目标企业，使得并购企业获得了战略上的协同，改善了经营状况，提高了管理水平，拓宽了营销渠道等。然而并购协同效应并不仅仅表现在各个单独方面，它还会产生综合作用并对企业的核心竞争力产生积极的影响，使得企业的核心竞争力得到培育、士曾强和扩散。

综上所述，并购与核心竞争力之间互为途径和目的，并购可以作为获得核心竞争力的一种途径，核心竞争力又是并购的主要战略动机。两者之间的这种关系又是通过并购过程中的协同效应来实现的，协同效应与核心竞争力目标之间是一种互动关系—协同效应是核心竞争力目标实现的基础，核心竞争力目标的实现也会反作用于协同效应，使协同效应得到加强，进而提高企业绩效。核心竞争力理论已经成为企业战略管理理论的基础和主线，研究并购动机、核心竞争力及其与绩效三者之间的关系无疑会为企业战略理论的丰富做出贡献;在现实中，企业追求短期效益往往是大量并购失败的主要原因之一，所以在规划企业战略的过程中应该把三者结合起来进行考虑和分析，即在培育企业核心竞争力时要考虑运用并购的手段，而在并购战略制定过程中则要始终围绕核心竞争力构筑这一主要动机，以达到提高企业长期绩效的目的。