挣值法是运用项目集成管理理论和统计学相关原理，引进“挣值”的概念来帮助项目管理者明确区分项目成本差异中进度和成本管理方面的原因，以便有针对性地采取措施进行项目进度管理和成本控制。在国外的项目管理实践中，挣值法一直作为项目控制的主要方法，被项目经理们广泛采用。拟将挣值法引入到软件项目管理中来，以减少软件项目的管理成本，提升项目管理水平。

　　0引言

在国外的项目管理实践中，挣值法一直作为项目控制的主要方法，被部门经理和项目经理们广泛采用。据美国项目管理协会统计，82%的项目经理正在使用或曾经使用挣值管理，并且强烈接受它。而国内自从1994年引进挣值法以来，从对挣值法的介绍与简单套用开始走向对挣值法的改进与应用研究，但目前多注重于其在工程项目中的应用，例如刘亚丽((2002年)所探索的适用于我国项目管理方法体系的挣值定量评估原理的应用方法m，还有孙贤伟((2002年)对“挣值管理”这种方法的统计分析原理及其发展的深入讨论而关于将挣值法应用于软件项目管理的研究较少。

　　1挣值管理方法的原理

挣值法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法，是在偏差分析的基础上，引进一个中间变量，即“挣值”来分析项目进度和成本，以便项目管理者能够对项目进度和成本进行集成管理，并对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测与判断。其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投人资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。挣值法中具体的的指标体系主要包括三个基本参数、两个偏差指标和两个绩效指标:

　　(1)挣值管理的三个基本参数

①计划值(Planned Value, PV)，也称为“计划工作量的预算费用((BCWS)"o BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应完成的工作量(用费用表示)。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，BCWS在实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS曲线也应作相应的更改;

②实际值(Actual Value, AV)，也称为“已完成工作量的实际费用((ACWP)"o ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作所消耗的费用，也就是已完成工作所花费的实际成本。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标;

③挣值((Earned Value , EV)，也称为“已完工作量的预算成本((BCWP)"o BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。当然，已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资到项目成果的转化。通过以上三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
(2)挣值管理的两个偏差指标

　　挣值法的偏差指标指的是两个基本参数之间的绝对差异值。

①费用偏差(或成本偏差)(Cost Variance, CV ):CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高;

②进度偏差(Schedule Variance, SV): SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。

(3)挣值管理的两个绩效指标

挣值法的绩效指标指的是两个基本参数之间的相对差异值。

①费用绩效指标(或成本绩效指标)(Cost Per-formed Index, CPI): CPI是指挣得值与实际费用值之比，即CPI=BC WP/AC WP。当CPI >1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合;

②进度绩效指标(Schedule Performed Index, SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS。当SPI> 1表示进度提前，SPI < 1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。

　　2挣值法在软件项目管理中的应用

在挣值法的实际应用中，先要根据项目实物量进度计划和项目预算，综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中，及时收集整理项目进展和实际成本状况，统计该时段挣值，通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效，并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以挣值法在某高速公路收费系统的应用为例，说明其一般步骤和方法。

　　2.1项目分解和预算规划(P)

应把项目分解成小的和容易管理的单元，编制详细的项目成本预算，并将预算归集到各个工作包(子模块)中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段，进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本，即累计计划预算成本PV。此软件分两个大的子系统，一共6个模块。预计由3个程序员工作6周完成。按主进度计划，各模块在各阶段的预算成本和以及累计预算如表1所示:

　　2.2核算项目的实际成本(AV)

在本项目进行到第3周末时，对项目进行检查。按照项目成本核算的实际数据，可以得到第3周项目的实际成本如表2所示:

　　2.3计算挣值(EV)

对项目进行检查时，应确定此时各模块所获得的挣值。在六个子模块中，传输模块尚未开始，因此其挣值为0。而查询模块已全部完成，其挣值就是其初始预算。对于正在进行的模块，应准确估计其完成程度，乘以该模块的总预算即得到其挣值。如下表3所列:
 

　　2.4项目成本差异及管理绩效分析

根据在报告点所得的PV,AV,EV，可以计算CV,SV ,CPI ,SPI等参数和指标，以分析项目成本和进度是否存在偏差和项目的管理绩效。计算结果如下:

CV=EV-AV=24800一25400=-600; CPI二EV/AV=24800/25400=0.976

SV=EV-PV=24800一24000=800;SPI=EV/PV=24800/24000=1.033

可见，该项目CV0, SPI>1，表示总进度比计划有超前，项目进度控制较好。

　　2.5对当前偏差的调节

由以上的分析可知，在本项目进行过程中，出现了成本超支和进度超前的偏差。这需要项目经理采取措施，对项目进行调节。但是，目前的成本和进度偏差并不太大。因此，项目经理所采用的措施为加强对项目过程中材料成本耗用的管理，减少成本支出，对于当前的进度超前可让其维持现状即可。

　　3结语

由以上实例可见，挣值法通过对项目成本总差异的分解和对CV,SV,CPI,SPI等参数指标的及时监控分析，可以准确掌握项目的成本、进度管理状况和发展趋势.进而采取纠偏措施.使项目进度和成本控制在基准范围内。然而，挣值分析方法着眼项目管理的宏观层面，较适用于较高层次的项目，而且对项目管理者的专业水平也提出了较高的要求。在实践过程中，要更深人地把握项目成本、进度的差异和原因，还需结合关键路径分析和成本要素分析等方法，对项目成本和进度作进一步的分析和控制。