目前企业并购中存在的问题，究其原因，主要是文化管理体制没有进行根本性的改革。企业并购中文化整合的基本思路是将企业文化整合的内容划分为观念文化的整合、制度文化的整合、行为文化的整合、物质文化的整合。加强并购企业文化整合，必须建立良好的文化整合机制，提炼核心价值观，增强企业领导者的文化整合观念和能力。自上而下地加速整合的进程。

　　一、企业并购中文化整合的基本思路

　　企业并购将两个具有不同文化特质的企业联系在一起，需要它们相互协调和配合，以充分挖掘现有的资源潜力，实现“1+l>2”的协同效应。根据美国人类学家爱得华·赫尔的观点，文化可以分为正式规范、非正式规范和技术规范等三个层次。正式规范是人的基本价值观和判断是非的标准，它是抵抗来自外部企图改变它的力量，因此，正式规范引起的文化冲突不易改变；非正式规范主要是人们的风俗习惯，所引起的文化冲突可以通过较长时间的文化沟通和交流加以克服：技术规范是可以通过技术知识的学习获得，其所引起的冲突容易解决。由此可见，爱得华·赫尔是从企业文化本身的结构层次上分析了引起冲突的大小、强弱及易变程度，说明了不同层次的文化规范其文化冲突的强弱不等。根据爱得华·赫尔的分析，将企业文化整合的内容划分为四个部分：

　　1．观念文化的整合。也就是企业的核心价值观，属于正式规范层，是一套较难改变的规则，也是企业文化整合的最难点。它是企业在长期而独特的经营过程中，为了适应竞争环境而形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业经营理念、企业效益观、企业服务观、企业质量观等等，是企业文化的核心，是企业生机和活力的源泉。

　　2．制度文化的整合。也就是企业的制度规范，它是一种约束企业及企业员工行为和规范性文化，包括领导体制、企业组织结构、企业管理制度三个方面。它对企业倡导的价值观体系的实现起到保障和促进作用，并进一步转化为指导操作的行为准则和规范，属文化的非正式规范，是企业文化的介质层，相对而言较易改变。

　　3．行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观念的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突较容易改变，是企业在生产经营中逐渐地形成的一系列基本行为模式，如企业员工的着装打扮和言谈举止、习俗和礼仪、工作风格和工作技巧等。

　　4．物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文化最直接的外在体现，包括企业的生产经营、生产环境、企业建筑、产品、包装、设计等，能引起冲突的内容较少，而且所引发的冲突最容易协调和整合。
二、加强并购企业文化整合效果对策

　　1．培养良好的文化整合体制。形象地讲，目前企业并购中存在的问题究其原因，主要还是文化管理体制没有进行根本性的改革。不少社会办的文化产业，由于经营者不是将文化作为产业来发展，急功近利，内部管理弊端百出。所以必须建立良好文化整合机制，国家应该鼓励并进行相应的法规进行指引，而不是一味的干预和阻拦。还应尽快完善我国社会保障制度，建立符合市场经济发展要求的适度、有效、公平的社会保障体系，解决下岗职工的后顾之忧。同时，通过社会舆论，在全社会宜传和树立符合市场经济内在精神意蕴的民主、平等、竞争、效率和责任意识，创造有利于企业家成长的社会氛围，转变国有企业职工的思想观念，尤其是就业观念，并为他们开展多种形式的职业技能培训，积极创造就业机会。

　　2．提炼核心价值观。价值观是企业文化的首要问题，企业文化整合的关键也就是价值观的重新确定。首先要分析并购双方现有价值体系中文化优劣成分，对企业未来发展影响程度，确定最有利形成新企业文化的积极的文化成分。在继承这些文化成分的基础上，根据并购企业自身的特点，目前的经营环境，下一步的发展战略等，进行具体的设计定位，然后再经过自上而下、自下而上的多次反复听取员工的各种意见，审慎筛选出符合本企业特点的价值观。

　　企业价值观的形成后，应对其内容进行归纳整理，用最精练的语言表达出现，这样有利于统一员工的思想行为。另外，企业价值观确立要正确、科学，具有鲜明的特征。不能把价值标准定得过高或者盲目模仿，搬用其它优秀企业的价值观，而不考虑本企业的具体情况，这一点很重要，企业高层管理人员在这一问题上不能有分歧，如三株集团内部曾在企业文化定位上有过分歧，从而加速了企业的失败。对并购企业文化进行整合，实际上就是对原有企业文化在并购企业内部相互渗透，适应和融合，在吸收双方企业文化优秀成分的基础上，最终创造新的更优秀的企业文化，这是一个文化变迁的过程，同时也是一个文化再造和创新的过程。因此，必然要经历从双方文化的解构到新企业文化的重构过程，在这一过程中管理者对企业文化的培育和形成有着关键性的决定作用。

　　作为管理者必须具有敏锐的观察力，通过对双方文化的调研、比较、分析的基础上，找出双方文化的差异，发现双方文化中的优秀成分，通过对双方的员工的培训与交流，观察双方员工对文化的共性的认识和认可程度，寻找新企业文化的形成趋势。在此基础上将双方企业文化进行拆分、剔除一些消极的、不利于新企业文化形成或阻碍企业发展的落后的文化成分，并继承和吸收双方企业文化中的优秀成分，在相互渗透与充分融合的基础上，找到双方文化的结合点，再根据企业的发展战略和生产经营目标，员工对双方文化共性的认识程度以及确定的、理想的企业文化整合模式，创立一种对双方都能认同和接纳的全新的企业文化。

　　3．增强企业领导者的文化整合观念和能力。强化企业领导者文化整合意识与能力的意义就在于，他们能在文化的深层和表层都实现两种文化的沟通，能作为两种文化链接和整合的桥梁，自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识的跨越各自文化的藩篱，巩固新企业文化在员工中的根本地位。在我国当前的企业并购中，当务之急就是要培养和强化企业领导者的文化整合意识和能力，企业文化整合应成为并购企业中企业家经营管理中的首要任务。

　　在文化整合意识上，企业领导层要打破以往只重视硬管理的现象，要认真接受和学习企业文化等软管理的思想和技术，要突破旧有思维习惯和文化观念的束缚，形成现代企业文化意识。不仅要深刻体悟企业文化的内涵和作用，而且应形成对企业文化整合的正确认识。企业高层领导者应充分认识到企业文化整合的作用，要站得高、看得远，克服急功近利、急于求成的思想，把企业文化整合作为企业发展战略的重要组成部分，强化风险意识，充分认识到企业文化整合是与风险作战，不能想当然。为此，有必要建立党政主要领导人挂帅的企业文化整合领导小组来负责企业文化整合的全过程。这不仅可使各方面的工作形成合力，而且可以从组织机制上强化企业领导者对文化整合的紧迫感、责任感和不畏艰难把企业文化整合进行到底的决心。

　　实践证明，许多在并购重组扩张中靠文化取胜的企业正是由于企业领导者对企业文化整合的高度重视和超凡卓越的领导能力。如海尔兼并红星电器后，张瑞敏亲自到“红星”，向中层干部讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念，以及解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，引发了“红星”人的强烈共鸣。以“范萍事件”的巧妙处理，成功移植了海尔企业文化。又如，浙江金义集团在并购五家三峡库区企业时，董事长陈金义提出“三个一样”，即“对待退休职工要像对父母一样孝敬，对待待岗职工要像对兄弟姐妹一样平等，对待在职职工要像对自己一样严格要求”，这个口号巧妙地将关怀与要求相结合，从而赢得了人心。还有一些领导亲自去被并购企业办公，吃住在车间，身先士卒、以身作则，最后被视为“焦裕禄式的好干部”加以接纳。这些都体现了领导对于文化整合的巨大影响力和推动作用，他们的做法值得学习和借鉴。