文化风险是企业并购面临的主要风险之一。本文在界定知识与知识管理涵义的基础上，提出了基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系，并分别从成立风险管理小组、制定风险管理计划和加强沟通三个方面探讨了企业并购中文化风险的预警策略。

　　论文关键词：知识管理；企业并购；文化风险；预警

　　一、企业并购的文化风险

　　1．企业并购文化风险的含义
　　文化风险是企业经营所面I临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。由于文化具有层次性，因此广义地讲，跨组织经营既可以是发生在不同国家间的跨国经营，也可以是在一国之内不同亚文化间的跨组织经营。跨国经营中的文化差异主要是国家文化的差异，一国之内同样也存在文化差异，这种差异可以是地区文化差异、行业或职业文化差异、组织文化差异等。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。

　　2．企业并购文化风险的表现形式
　　(1)沟通风险。沟通风险，即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。由于不同组织的文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场，其品牌就直译为“whiteelephant”，这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“whiteelephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?
　　(2)管理风险。管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异，以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险。尤其在跨国并购中，一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本。
　　(3)商务惯例与禁忌风险。商务惯例与禁忌风险，即在商务合作中由于习惯、方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象的好恶差别而导致营销失败的风险。如在很多西方国家，在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的，因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因。但是在日本，人们却从不在高尔夫球场上谈生意，而德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午5点以后做生意。
　　(4)种族优越风险。种族优越风险，即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同，来自一种文化的人具有较强的种族优越感，相信自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异族文化而产生的风险。个人与组织都可以有自我优越感。对于跨国企业来说，优越感有多种表现形式。如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者，因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营。

　　二、基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系

　　1．知识管理过程框架。从知识管理过程框架来看，知识需求驱动知识活动，知识资源支持知识活动，影响因素制约知识活动，知识活动的成果得到学习和应用，如图1所示。

知识活动必须由若干执行者来实施，这些执行者可以是人(个人或团队)，可以是计算机系统，还可以是人机系统的结合。知识流把各个执行特定知识活动的执行者联系起来，这些特定的知识活动与相关知识流便构成一个知识管理事件。一个完整的知识管理事件起始于知识需求，终止于需求的满足，但也可能因为其他原因而半途而废。上述三类影响因素从微观和宏观两个层面上制约事件发展的全过程。
2．基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系。从知识管理过程的框架图可以看出，知识管理是由知识需求为驱动力，围绕知识活动进行知识的学习和应用过程。结合这一模型，可以建立起基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系，如图2所示。

　　在该体系中，主要包括以下四个部分：
　　(1)信息收集。信息是风险预警管理的关键。按照系统的观点，在企业并购中，将不同的子系统融合为一个系统，系统的要素、功能、结构等都要发生变化，在这一变化过程中，并购双方的信息、物质、人员与能量等不断地交换和沟通。通过完整的信息收集，才能准确、及时地预测到企业可能发生的风险信号，为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础。
　　(2)信息评估。信息评估主要是对风险环境和因素进行分析，环境分析是指对可能或已经引起风险发生的文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。企业要及时识别、评价在并购中文化风险的不确定性因素。观察、捕捉出现文化风险前的征兆性信息。由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆，所以，企业应当及时捕捉这些信息，及早进行必要的防范。
　　(3)风险预测。科学的预测是风险管理的前提，因此，在企业并购中，要根据文化风险的成因、演变、发展和趋势进行科学的预测，为管理者进行风险控制和管理提供科学的依据。
　　(4)风险预警。风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线，根据判断结果决定是否发出警报。正如任何一种经济现象都具有多方面的特征，指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样。企业风险的各种警兆只有经过警情指标来加以量化、说明与解释，才能得到科学、全面的反映。在企业的不同层次、不同角度设置预警指标监测防范体系，一旦发生“病情”，决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施。

　　3．文化风险管理的信息三维图。在该模型中，信息始终贯穿于整个流程。但是，由于信息的不对称，在企业并购过程中管理者要不断地提高信息的获取能力，使风险预警系统能够有效地运行。因此，管理者要从概念上能够清楚地勾画出在风险预警中所必需的信息，以及这些信息在时间和逻辑上的顺序。据此，可建立起企业并购中的信息需求三维图，如图3所示。

时间维：在企业并购过程中，按照时间的先后顺序可分为并购前、并购中和并购后。在并购前，要对并购对象及其风险问题进行详细的调查研究，确定并购的策略及风险防范的方法。在并购中，要时刻监视并购中发生的风险问题，并要分析其根源所在，及时采取纠正措施。在并购后，总结在并购中的经验与教训。
　　知识维：在并购中，从知识的纬度来分析，主要有政治、法律、管理、心理等相关知识需求。
　　逻辑维：从逻辑维来看，首先是发现问题，其次是确定目标，然后是进行分析、提出方案，最后是作出决策。

　　三、基于知识管理的企业并购文化风险的预警措施

　　1．成立风险管理小组。任何企业都需要有风险管理措施，不同的是其实施情况根据企业的性质和大小而有所变化。但是无论如何，建立风险管理小组都是十分关键和必要的。因为该小组行之有效的工作，可以清理风险险情或遏制风险的发生，以减弱其对企业造成的危害，并使企业对风险的反应由被动转为主动的积极行为。风险管理小组的主要工作职责是预测可能出现的风险、制定风险防范的方针和政策、指导和监督企业各部门风险管理的措施、编制风险管理的经费预算、对风险处理进行指导和咨询。
　　在联想并购IBMPC过程中，经过调查发现，由于双方的文化差异很大和IBM员工对联想的企业文化的认同度很低，并购面临着很大的文化风险。针对这一情况，新联想成立了过渡时期领导团队“T&T”Team。2005年1月，由来自原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点等，这对联想的并购成功起到了至关重要的作用。

　　2．制定风险管理计划。为了有效地预防风险，企业要有健全的风险管理计划，以便约束员工的行为，保证相关方针、政策、措施的有效实施。笔者认为，风险管理计划主要应该包括以下的内容：
　　首先，确定潜在风险。企业可以通过曾经发生过的风险和同行其他企业发生过的风险来确定可能对企业构成严重威胁的风险，也可以从企业内部，如企业董事会成员、离职或退休的员工、官员、社区居民、新闻媒体、行业分析人士等获得相关信息。
　　其次，准备风险管理所需资源。在人力资源方面，培养员工风险意识、开展风险教育等；在组织结构方面，建立风险管理小组，明确小组成员及其职责，规定风险期间的沟通方式等。在规章制度方面，制定风险管理计划，为风险的预防和处理做好准备。在财务方面，把企业的风险管理列入日常的财务计划中，并拨出一定额度的资金作为专门预算，支持企业风险管理的相关活动。
　　再次，确定风险预控对策。风险预控就是根据风险评估与警报的结果提前对可能引起风险的各种影响因素采取措施加以控制，力争在爆发前将其消除在萌芽状态，而对难以完全避免的风险，风险预控也可以事先准备相应的对策，力争减轻风险对企业的危害和冲击。
　　最后，制定风险应对措施。所谓“未雨绸缪”尤其是对于不可抗力引发的风险，就是警醒人们做任何事情都要有个提前，要做好各项准备和应对工作。无论企业还是个人，凡事要作最坏的打算而朝着最好的方向努力。只有这样，当风险来临时才能从容接受和应对风险。这里指的做好准备就是假如风险无法避免，就要做好应付最坏情况的各项准备工作，如制定应急预案、行动计划、风险沟通计划等。
　　3．制定有效预防风险的沟通策略。在西方一些相关书籍资料中，风险管理也常被称为风险沟通管理。可见，沟通作为风险管理的基本手段和方法，是其他任何手段和方法都无法替代的。笔者认为，管理实际就是一种沟通，沟通是管理得以进行的基础，无论风险预防还是风险处理，沟通都在其中发挥着关键作用。为了保持内外良好的沟通关系以及畅通的沟通渠道，企业有必要把沟通策略作为实施风险预警管理的重要手段与方法良好的沟通是并购成功的基石。企业在并购中，可以通过培训、建立双向的沟通机制和相互学习来进行有效的沟通。在联想并购IBM PC业务部的过程中，公司过渡时期领导团队“T&T”eTam，通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点，并对中外员工实行跨文化培训，并将英语定为全球统一的工作语言，开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。在宣布并购后的第6天，新联想就聘请了在IBM内部德高望重的原IBM高管Steve担任新联想的CEO，Steve为稳定人心、消除疑虑，到IBM各个部门与员工进行沟通，探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向。新联想成立后，HR部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化。让员工和高层直接面对面沟通，如圆桌会、午餐会议等等。建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台等。这些良好的沟通策略的实施，对于联想并购IBM PC业务部的成功，起到了至关重要的作用。