随着企业间并购的增多，如何顺利完成并购后两个组织的整合日益受到关注。文章从组织行为的角度，探讨了影响并购整合成败的企业文化、员工压力、领导者等相关因素，并提出相应的时策。

　　论文关健词:并购企业 文化压力 领导

　　近年来，全球范围内合并与收购(M&A，me~emandacquisitions)的增长非常迅猛，从惠普合并康柏，到联想买下IBM PC、永乐收购大中，并购在不同地区、不同行业都日渐成为渴望快速发展的企业的“新宠”。
　　特别是2005年以来，国内的并购案例骤然增多，股改、上市公司收购新法规的制定等等有利因素，都为企业实施并购创造了更多便利条件。
　　并购的基本目的是通过获得协同作用改善整体绩效，提高双方的竞争优势，即通常所说的“1+1>2”的效应。但是与最初的美好愿望相比，并购后的实际效果往往不如人意。毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调查显示，30％的并购企业在并购后收益严重减少，20％收益减少，33％只取得了一些边际效益，只有17％取得了明显的增值效益。①尽管在财务和法律问题上有完善的计划，为什么大量的并购案例还是无法达到预期的效果?原因可能是多方面的，但是对并购完成后整合过程中的人员管理问题认识不足，造成大量关键员工流失，承诺感与奉献精神受挫，往往是一个致命的因素。

　　一、并购带来的人力资源管理问题

　　1．企业文化冲突。企业文化是一个企业在自身发展过程中形成的独特的行为方式、经营风格与价值观，它帮助组织成员清楚地了解“这儿的事情该怎样办”。有些企业是集权制的，有些却崇尚授权；有些企业是营销推动型，另一些却是研究推动型；有些企业一向稳健，另一些却在不断实行大的变动。融合双方的文化是一个严峻的挑战，而企业文化的冲突往往导致并购整合失败。在荷兰的ING收购巴林银行的例子中，ING通过实施一些与巴林银行的英国传统不符的新业务，以推行ING的业务风格，结果引起巴林银行员工的抵触和不满，束缚了他们能力的发挥。又如2002年联想并购汉普咨询，双方的企业文化严重冲突：汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制型企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
　　在企业文化冲突的情况下，合并会产生“我们与他们”的对立关系，人们倾向于夸大双方的差异丽忽视共同之处。首先，在人们注意到对方工作的不同方式时，他们会重新考察自己的工作风格：“我们做月度回顾，他们做季度回顾。”然后他们开始重新评价双方的差异，认为自己的方式优于对方：“月度回顾在今天多变的经济环境中是非常必要的，季度回顾不足以在变化发生时及时通知关联各方并迅速作反应。”于是人们开始攻击对方的做法：“季度回顾正显示他们公司管理松散、反应迟钝；我们知道如何有效地管理一家公司。”当然，另一方也在做同样的事情：“月度回顾正显示他们公司的管理作风多么官僚主义；我们知道如何有效地管理一家公司。”
　　当然，并不是所有情况下人们都会抵制对方的企业文化。实际上当收购完成后，员工开始进入文化适应(Acculturation)的阶段：两个组织相互传递其企业文化从而引起组织文化系统改变的过程。Berry指出，在“员工维持本企业原有文化的意愿”和“员工认为收购方企业文化的吸引力”两个维度上，可以区分出4种文化适应的模式，见表1。

融合(integration)：被收购企业的员工希望保留自己的文化，想在新企业中独立起作用，同时也愿意融入收购方公司，与对方一起致力于新企业的发展。这种模式通常发生于收购方企业允许被收购方保持其独立性，而且由于一方并未试图支配对方，其文化交流较为顺畅，并且最终达到双方企业文化一定程度的改变；
同化(a~imilatino)：一方愿意采用对方的企业文化，被收购企业被完全吸收到收购企业中去，不再作为一个独立的文化载体存在；分离(s,eparation)：一方试图保留自己的文化和做法，分离并独立于对方，双方之间的文化交流极少，各自独立地起作用；文化迷失(decuhuration)：员工对双方企业的文化都无法形成归属感，感觉自己对两个企业而言都是被驱逐者；他们对自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道该如何继续自己的工作。

　　2．压力。由于并购意味着变化和失去某些东西，因此合并必然是个充满压力的过程。其中员工最关注的是失业问题。多数并购过程都需要进行一定程度的裁员，但裁员往往会使留下来的员工遭遇一种被称为“幸存者后遗症”的困境：愤怒、挫折感、悲伤、无助、怨恨、没有安全感、担心自已会是下一个被解雇的人。经历着“幸存者后遗症”的员工，可能通过恶意贬低他人来试图保住自己的工作，从而偏离组织的目标和要求；也可能认为自已将会被解雇而自动辞职，导致组织人才流失，留下来的人觉得失去了可敬的同事而愤怒、悲伤。
压力更多地是由主观知觉而非客观现实产生。对自己将来角色的不确定感和不安全感是对员工造成压力的两个主要因素。员工这时候特别需要信息，如果信息不足，他们就会自己猜测来制造信息，流言蜚语由此产生。另外，在合并的过程中，员：一般只会关注合并对个人有何影响，而不会考虑企业的长远目标，这会使他们过分简化或歪曲接收到的信息，负面的信息被夸大，正面的信息被忽略。例如在达能收购乐百氏后，就传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息。本来企业为缩减支出，裁员是一件正常的事情，而由于乐百氏旧员工的比例较高，裁员的比例当然也会较高，但最后却演化成“达能清洗乐百氏老员工”，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，都是非常不利的。

　　3、管理者因素。受影响最大的是被收购企业的高层管理人员，他们通常是企业中最富革新精神、最有创造力的人，并购造成的失控感对他们可能极具破坏力。由于要处理纷繁复杂的情境，双方企业的管理层可能会陷入“危机管理”的模式，很多人把自己比喻为“战争中的将军”压力使他们联合起来形成一个更有凝聚力的单位，产生“集体思维”心理，这种心理使他们把自己隔离起来，导致对事情的不确切的主观知觉，错误估计或干脆忽略对方的策略，不理会相关的信息与异议；收购方关于盈利或组织目标实现的一合理要求，却被歪曲为是对被收购方的侵犯。管理层的这种疏远收购方的态度也会影响到与自己员工的关系，因为它使沟通受阻，助长了流言的传播。
　　在购并完成后的阶段，芙于“管理者是把事情做对的人，领导是做对的事情的人”表现得更突出。领导求变，重视企业中所有员：[的新观念、新主意，愿意为长远目标作暂时的牺牲；一般的管理者不喜欢难解决的问题，忽视新观念，坚持传统做法。任何组织变革都需要领导者表现出坚定的决心与百分之百的投入，否则的话，即使在宣布变革时员工的期望很高，但领导的犹豫不决会使员工对管理层产生不信任，于是期望会迅速下降。
　　并购需要使最终责任落在一位领导者身上，“双核管理”最多只能是暂时性的。“双核”是指在某一个区域内任命两位高管来行使最高决定权，形成业务互补和权力的监控。在企业并购的过程中，当出现一些一时难以理顺的关系．往往会倾向于实施双核管理，通过这种模式的运作米平衡一些关系。但是从企业的长期发展看，这种管理模式可能导致无法调和的矛盾，因为高层管理人员的主要职责之一是决定公司的发展方向和策略，两位领导很可能会在这关键问题上出现分庭抗礼的局面，所谓“一山难容二虎”，出现分歧时如何保持战略的统一会是一个很棘手的问题。联合利华在1930年由茼兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立后一直在英国和荷兰没有两个总部以及两个全球主席，但是近年来其利润不断下降，一个重要的原因就是其“双核”制度在某种程度上加剧了内部管理的复杂性，从而影响到其在今天快速变化的市场环境中的决策。英国《金融时报》就曾经评论“联合利华应该把它复杂的联合事长制度放到洗衣机蟹清洗”。联合利华最终在2005年放弃丁“双核”领导。因此，为井购后的新企业确立一位核心领导人，才有利于并购后的良性整合以及企业的长远发展。

　　二、针对上述问题的一些建议

　　从以上的分析町以看到，并购的成败并不是仅仪在于那些关系市场份额的财务指标和法律风险，隐藏在人力资源管理之中的闻题才是决定新余业能否顺利走过非购后的整合过程的关键。

　　1．并购前的尽职调查必须评仇双方的企业文化。根据Hcrry的模型，具有不同文化适应模式的员_r会对片购行为有不同的反应。因此我们必须在并购交易完成前的职调查中加强对双方企业文化的调查．了解员工的思想状况，以确定他们可能属于哪种文化适应模式，并制定相应的策略。
　　(1)针对融合模式。当被收购企业员]-既希望保留自已的企业文化，也欣赏收购方的企业文化时，我们应该尊重他们本身的价值观，至少在初期缝让他们保持一定的独立性，而不应该强制他们接受自己的文化做事方式。由于这种文化适应模式的员工愿意融入到收购方企业中去，我们可以采用渐进的方式．通过双方员工的合作与沟通，以及作方法的交流会或总结会等形式，让双方互相学习和改进，以促进企业文化的融合完善。惠将合并康柏最终能取得髓大的成就，一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功，合井后新的企业文化既继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活，决策迅速的特点，使这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然，无论是枉收入还是赢利等方面，都取得了可喜的进步。
 

(2)针对化模式。出于被收购方员愿意接受收购方的企业文化，他们能够比较顺利地完成文化适应但是收购方仍然需要向他们表示尊重，而不应该采取高高在上的态度。
　　(3)针对分离模式。被收购方员工渴埋保留自已的企业文化，抵制收购方的做事方式，这对文化整合来说是最棘手的情况。首先，收购方应该详细分析双方企业文化的共删点与差异之处，例如通过收集被收购方企业的内部资料、媒体报道等，或并通过聘请专家进比较评估，了解双方的舁同，这是进行文化整合的基础；其次．我们要找出文化整合的主要障碍所在，即被收购方员工为什么小愿意接受我们的做事方式?是否我们的做法有不适用于他们的客户或市场的因素?还是我们的收购行为伤害了他们的感情而导致的抵制情绪?哪些人在其中起关键作用?只有确定了主要障碍以后。我们才能采取有针对性的文化整合措施；最后，在具体整合双方企业文化的过程中，我们应该把被收购方企业文化中的合理成分移植到新的企业文化中去，并且通过各种座谈会，案例介绍等式寅传本企业文化的优越之处，时必须采取措施安抚被收购方员工的情绪，例如为他们举办一交流会，听取他们的意见，展示合并后新企业对他们个人的职业生涯的意义，培养他们对新企业的归属感。需要切记的是，文化整合绝对不能操之过急，而要采用潜移默化的形式，逐渐化解员工的抵制情绪。
　　(4)针对文化迷失的模式。这种文化适应模式下的员工是感到最无所适从的，我们同样需要了解他们不喜欢我们的企业文化的症结所在，通过工作中的互相帮助，以及各种宣传、交流的活动，逐渐培养起他们对本企业文化的认同。同样，我们必须始终给予他们充分的重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，才能帮助他们尽快融入新企业。

　　2。在并购的整个过程中对各个层次的员工都保持良好的沟通。不管是对于企业文化冲突还是员工的压力问题，沟通都是必不可少的应对手段。在剧烈变动的时期，员工会产生很多疑问，并且迫切需要答案，如果信息不足，他们会自己猜测，编造各种各样的故事。因此，与其让他们制造流言，倒不如企业主动与员工沟通，给他们确切的答案。但是由于并购过程中相关的信息纷繁复杂，如果把所有信息全盘提供给员工，只会使他们不胜重负，员工实际上只能理解其中很少的一部分，因此要针对不同员工关心的问题实施有针对性的沟通方式。例如，对于高层管理者，要通过面对面的分析和交流使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益；对于一般员工，首先必须澄清他们对自己职位的疑虑．如果需要裁员，则应该公布裁员的时间表、执行标准、裁员比例等关键信息，以及对于留下来的员工是否会有与现状不同的安排；其次才是关于公司发展前景的沟通。沟通的过程中，不要过多使用“不能”、“不应该”等否定的说法，因为这些否定的用语容易让人产生反感，相反，我们应该用肯定的方式告诉员工新企业对他们的期望是什么、什么是有利于新企业发展的做法。此外，沟通还必须坚持清楚、具体、实事求是的原则，尤其不能为了安抚员工的情绪而开空头支票，许下无法兑现的承诺，这样只会适得其反，损害员工对公司的信任。

　　3．任命一位双方员工都信任的领导。前面的分析已经指出同时任命两位领导人的“双核”模式不利于合并后新企业的长远发展，而是应该确立一位核心领导人。另外，并购整合的过程需要一位有公信力的领导带领员工完成，同样对于新企业的长远发展，一位有威望的领导也是必不可少的。过去有研究表明，CFZ)的声望对合并结果可以起关键作用，一个双方企业员工都熟悉的领导可以减少怀疑情绪。当然现实的情况是，要在合并前就找到这样一位双方员工都了解的领导往往是很困难的，而且领导的任命需要考虑的因素非常多，员工的意见一般不可能是决定性的条件。但是，这位新领导的重要工作之一应该是获取双方企业员工的信任，尽快建立自己的威望。例如在与员工的沟通过程中，不管是针对中高层管理人员的，还是针对一般员工的，最高领导都应该尽可能参与进来，在各种活动中增加与员工的接触和交流，获取员工的信任与支持。由于领导者的占行传递着新企业看重什么、有怎样的企业文化等重要信息，因此领导者对塑造新的企业文化同样是一个关键角色。

　　三　结语

　　企业并购往往是一个困难重重的过程，人员管理方面的问题就是其中之一。但是如果我们能够从并购前的尽职调查开始就重视这些问题并制定相应的策略，同样能够顺利渡过难关。当我们对这些人力资源管理方面的问题做好准备，并购后的整合也就成功了一半。