当前我国企业并购中存在的问题，提出相应的对策

　　论文关键词：企业并购 问题 对策

　　一、当前我国企业并购中存在的主要问题

　　进入21世纪以来，中国企业的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购交易额以每年7O％的速度增长，中国正在成为亚太地区并购交易活跃的国家。TCL合资阿尔卡特手机、联想鲸吞IBM的PC业务、明基收购西门子手机……许多年前甚至不敢想象的著名企业，居然在一夜之间成为了中国公司的一部分。这确实让人欢欣鼓舞。但当波澜壮阔的并购行为曲终人散时，资本方和管理层真的看到了预计中并购为公司带来的规模效应、管理协同、成本降低和良好的财务效果了吗?
　　以TCL为例，收购尽管这些并购案的发生时间并不长，但从TCL与阿尔卡特成立合资公司8个月后，TCL手机的毛利率已经下降至5％，合资公司亏损3577万欧元，最后导致双方分手。并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应和规模经济，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅提高，成为企业成本和负债的扩张过程。我国企业在并购过程中的一些普遍的失误，导致了并购价值无法实现，表现在：

　　(一)企业并购动机失误
　　1、片面追求“做大做强”，而不注重企业核心竞争力的塑造，从而无法提升企业的管理和技术水平，使企业的发展失去动力。
　　2、把规模经济混同经济规模，导致规模不经济。不少企业混淆了规模经济与经济规模的概念，错误地认为经济规模大就能够产生规模经济，因此盲目追求经济规模，结果导致规模不经济。
　　3、片面追求多角化经营，没有形成核心竞争优势。不少企业不重视强化核心竞争力建设，盲目追求多元化经营，结果导致并购失败。
　　4、以资本运营代替生产经营。目前，有相当一些企业认为资本运营是一种企业快速发展的捷径，所以从生产经营转为资本运营，甚至舍本逐末忽视了生产经营。

　　(二)忽略并购的财务风险，导致并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出，而盲目采取承债并购的方式，却忽略了其所带来的财务风险，使得企业的负债比率和财务费用高居不下，严重影响企业的经营业绩和投资者利益。

　　(三)忽略并购整合或执行失误，无法产生协同效益
　　1、忽略并购整合成本。我国的一些企业为了实现并购的低成本，往往收购小企业、亏损企业以减少并购支付价格，而忽视企业整合成本也是并购成本的一部分，由于小企业和亏损企业在管理、技术、人才等方面较为落后，所以企业投入的整合成本往往大于减少的支付价格，从而降低并购成效。
　　2、对整合的重要性认识不够，将整合与企业的并购计划相脱离。
　　3、并购整合过程的执行失误，表现为：原有的结构惯性、变换冲突没有被充分分析和了解，抵触情绪严重，阻碍主要并购整合工作的进行：被并购企业由于生产线、产品、组织结构及人员的调整而暂时瘫痪，导致客户、供应商被竞争对手抢走。

　　二、对策

　　(一)企业应树立以价值创造为目的理性的并购动机。企业应该抓住当前中国经济稳定发展的大好机遇，摒弃实现投机性的收益并购的目的，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力，为企业长远价值增长奠定战略基础。

　　(二)强化企业的价值管理，为价值创造型并购提供管理环境。企业决策者应该通过有效的管理体系，明确企业的战略目标以及明确如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标。
　(三)建立价值链分析体系，从而为企业的并购提供决策支持，避免并购的盲目性。确定企业并购目标要素，避免并购的盲目性。明确并购双方所能获取的关联以及价值链组织的合理性，为并购整合提供决策支持。

　　(四)实施有效措施防范和控制财务风险
　　1、根据自身实力，谨慎选择并购目标企业，减少由于决策失误而引发的财务风险。财务风险产生的主要原因大多是企业的错误决策。企业除了要重视对目标企业价值的评估之外，企业应当对自身实力，特别是资金实力进行客观分析和评估，减少不现实的盲目乐观的对自身实力的夸大。
　　2、要采取有效措施防范并购中资金超支的风险。并购方在实施并购前，首先对并购中各环节的资金需要量进行核算，并据此制定出被并购方直至完成整合后所需的所有资金数量预算，并制定出并购资金支出的时间、数量和程序，同时还应根据企业自身的财务状况和融资可能，对企业资金使用情况做出合理安排，做到在保证企业现有经营活动正常进行的前提下，确保企业进行并购活动所需资金的有效供给。
　　3、对目标企业的债权债务进行有效的管理和控制。并购方在对已经资不抵债或出于破产边缘的企业时是并购之前，必须考虑被并购方债权人的利益，及时通知被并购方债权人，并与其就债务清偿事宜进行协商，与债权人取得一致意见时才可实施并购，以免因为不能到时偿还债务而导致正常的生产经营陷入危机。此外，对于承债并购，并购方在并购中首先应对被并购方的债务人进行区分，对于那些到期能收回的债权，并购方积极承担，而对于那些已经成为呆账和坏账的债权，则不应承担，以避免到期无法收回债权的风险。

　　(五)实施有效的整合
　　1、制定整合计划。整合的计划应该在整合真正开始以前就着手制订，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。
　　2、组建负责整合管理的项目小组。整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，—个整合管理小组和一个技术小组。指导委员会—般2到4人，不宜过多，全部由双方的高层管理^员组成。指导委员会的主要职责是为并购后的整合制订战略并提供方向性指导。整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，—般由3到5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。
　　3、有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。为达到这一目的，首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制。最后，由于企业文化是一个非常笼统和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口号，因此建议以下几个具体方面入手：对顾客的态度；对员工的态度；管理风格；领导风格；奖励机制；组织结构。
　　4、重视沟通。设计沟通方案时必须考虑4个方面：所有者，客户，员工和管理层，以及公众和。其次，必须根据不同的沟通对象设计与之相适应的沟通方案。

　　(六)重视并购绩效控制。并购绩效控制是并购整合的延伸，因此其控制方法取决于并购整合战略，对于保留型整合战略和控股型整合战略，由于被并企业拥有较强的独立管理和经营的能力，而并购本身的目的也只在于扩大市场势力和获利能力，因此对被并购企业的绩效控制侧重于对其盈利能力的考核。而共生型整合战略和吸收型整合战略，由于将被并企业全面纳入并购企业的发展战略，应根据被并企业在企业发展战略的位置明确其发展方向，通过价值链分析的方法，侧重于考核被并企对企业核，竞争能力培养的贡献。