本文通过分析中国电信系统集成公司并购国讯科技有限公司案例，探讨在并购后企业应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中产生的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，最终实现企业战略目标。

　　近几年，在欧美并购市场疲软的情况下，中国市场活跃的并购活动成为全球企业并购的亮点。尽管受到新一轮金融危机的影响，我国经济的发展放缓。但是在未来的数年里，我国仍然会是一个活跃的企业并购市场。

　　另外，企业并购的记录却并非可观。国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论:企业并购中有六成以上是失败的。美国《商业周刊》的研究表明，75%的企业并购是失败的。根据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，《财富》500强、《金融时报)) 250强中的并购案例中失败率高达 61%。并购后6至8个月的时间里，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。我国市场企业并购战绩如何，还缺乏系统的研究数据，但诸如联想并购IBM　 PC部门的例子比比皆是，相比国外，成功率有可能更低。

　　企业并购失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。从某种意义上，并购容易整合难，并购企业要进行及时有效的财务整合、组织结构整合、战略整合、人力资源整合和文化整合，它们不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。

　　本文以2005年底中国电信系统集成公司并购国讯有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现企业战略目标。

　　两家公司并购效果分析

　　(一)业务收入在并购后大幅增长

　　2006年比2005年合并前业务收入增长了135.29%，合同签约比合并前增长了89.62 % ; 2007年在2006年的基础上业务收入增长22%，合同签约额增长11%，利润增长89%。

　　(二)战略转型业务发展稳健

　　虽然转型业务还处于发展初期，销售收入所占比重偏大。但是，从并购后的三年整体趋势来看，转型业务能力正在逐步加强，设备销售收入所占比重有所下降，技术服务比重逐步增强。2005年并购前技术服务所占比重进位20%不到，2007年已经上升到24.3%(见图1)。例如，2006年与国家开发银行签署为期三年的整体外包服务合同，成为当年全电信集团最大的外包服务项目，为进一步拓展外包服务业务树立了良好的标杆形象。行业应用软件开发方面，以2984万元中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着行业应用业务的重大突破。这表示新系统集成公司正在逐步加强技术和系统集成服务能力，即由“基础网络运营商向现代综合信息服务提供商”转型的核心业务能力正在逐步提高。

　　　　
(三)并购后人员稳定

　　并购本身的目的不只是财务及业务上的合并，更是对人力资本的一个合并。并购后人员的稳定是并购成败的关键，同时也是系统集成公司、中国电信集团企业文化的体现。在并购之后的两年整合期间里，新系统集成公司保证了原有员工尤其是包括核心技术、管理人员在内的核心员工的稳定:原系统集成公司84名员工保留了78名，原国讯科技79名员工保留了70名，核心员工流失率几乎为零。整合期间没有出现震荡现象，保证了并购的顺利过渡、业务的平稳发展。

　　从业务收入的增长、转型业务的发展以及人员稳定情况来看，新系统集成公司的并购实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和国讯科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的信息与通信技术业务(ICT)。从以上三个方面，可以得出的结论是：迄今为止，系统集成公司和国讯科技有限公司的合并是成功的。

　　并购成功的原因

　　新系统集成公司之所以能够实现并购目标，主要有以下几个方面的原因：

　　第一，转型业务产品线日益丰富，营销力量加强，服务能力得到了提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和市场上的突破。例如，在行业应用软件开发，合并后新系统集成公司中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着在行业应用业务方面取得了重大突破。在安全项目方面，成功中标了国家电子政务外网安全子系统、国家地震局网络安全等项目，成功进入了安全业务领域。而且，公司客户群日益丰富，从党政系统向金融、企业、运营商等行业快速延伸开来。这是技术、营销力量和售后服务三方面共同起作用的结果。

　　第二，强调了价值链合作。构建和谐的生态价值链体系对提高ICT企业核心竞争力、提高业务盈利能力发挥着重要作用。并购后新系统集成公司积极加强了与上游原厂商和业内企业、系统内企业的合作，通过合作共赢加快业务的拓展，增强ICT业务能力。新系统集成公司取得了Cisco金牌认证合作伙伴和全线产品下单权、IBM解决方案合作伙伴和服务器及存储产品下单权、HP金牌解决方案合作伙伴和PC服务器小型机及存储产品下单权、Juniper精英代理商、Oracle注册合作伙伴、SUN直接下单权、Sybase直接下单权等认证资格。同时，还制定了《供方管理办法》，建立了供方管理体系，形成了供方档案，规范了供方甄选流程，提高了供应链的规范性和对业务的支撑能力。

　　第三，内部运作效率提高。并购前两个公司拥有不同的财务、行政、业务等制度。制度并购后，新系统集成公司制定和完善了各项配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。实施和运：金蝶K3／ERP系统，对项目、流程、信息、物流、资金、成本、合同等进行精确化和规范化管理，提高了运行效率，为规范企业经济行为、规避和降低经营风险，发挥了重要作用。基本实现财务会计系统与生产经营系统的信息沟通、信息共享，实现了数据同步功能，这些都为增强财务核算、管控提供了有力手段。

　　组织结构整合在并购中的贡献

　　(一)组织结构整合强化转型业务售前售中售后能力

　　新系统集成公司组织结构整合方案强化了对转型业务的研发、技术支持、营销和售后服务能力：对两大业务模块，也即系统集成业务和IT服务业务，新系统集成公司逐步将其整合，并最终实现两块核心业务共同开展研发、营销及售后服务，直接支持了向“综合信息服务提供商”转型的战略，也是新系统集成公司向ICT业务转型战略的体现。

　　从部门设置上看，剥离原来两个公司的系统集成和IT业务服务的相应客户部门，增设了政企客户部和运营商客户部等公司二级部门，组成营销中心，负责公司面向、金融、企业等行业客户的市场拓展和销售工作，按照收入和利润中心管理。这样能够对营销人员进行统一管理、考核、培训、信息共享，加强了营销人员的队伍建设。

　　把原有系统集成公司下面负责支撑前端营销部门拓展的技术支持、产品开发、项目实施和售后服务等职能合并到集成服务部，把原国讯下属的软件服务类业务的技术支持、产品开发、项目实施和售后服务等职能合并到软件服务部，两个部门都按照虚拟收入和利润中心管理。软件服务部和集成服务部共同组成产品&lE务中心。这种设置有利于软硬件技术、服务的整合，提高了转型业务产品的研发、技术支持及售后服务能力。

　　同时，新系统集成公司通过组织架构调整和部门职能设置，使得营销中心(政企客户部、运营商客户部)与产品＆服务中心(软件服务部、集成服务部)、商务渠道部在业务拓展过程中，形成前后端的组织模式，针对具体项目形成矩阵式工作组，按照明确的业务流程和责任完成项目运作。而且，各业务部门作为不同类型的责任中心，通过与公司内部设定的虚拟收入和利润指标相挂钩，建立起前后端利益捆绑机制，确保公司整体效益最大化。这种模式使得售前售中售后成为一个利益整体，从而加强了转型业务的整体技术、营销、服务能力。

　　这样，通过组织结构的调整，两大业务模块就实现了研发、营销及售后服务三大模块资源的共享，有效地实现了原有业务的优势互补，提高了系统集成公司在产品研发、营销、售后服务上的能力，极大增强了企业的核心竞争力。

　　(二)组织结构整合将价值链合作提到重要地位

　　新系统集成公司通过增设商务渠道部，作为公司二级部门，统一负责原有两个公司的商务渠道管理、项目采购、商务支撑工作，按照准利润中心的形式进行管理。这一设置将价值链的合作提高到一个重要地位。新系统集成公司成立后，在完成了包括华为3COM、思科、IBM、HP等基本价值链体系建设以后，提高成熟渠道的运作水平，积极拓展新渠道，提高直接下单的比例，通过渠道运作争取原厂商的商务返点、授信额度等商务条件，提高项目竞争能力和盈利能力；并且完善了供方管理体系与办法，加强对供应商的甄选和管理，建立完善的项目询价机制，引入供应商竞争，在价格、供货周期、商务条件、保修期等方面进行综合评价选择，定期对供应商进行评价考核，对不合格的供应商引入退出机制。这在很大程度上依赖于建立独立的商务渠道部门后，部门决策权利的提高以及可运用资源范围的扩展。

　　(三)组织结构整合使得整体运作效率更高

　　新系统集成公司在合并财务、行政等职能部门的基础上，制定并逐步完善财务、行政等各项配套制度，对物流、项目、流程、信息、物流、资金、成本、合同等进行了规范化管理，初步构建了比较系统的内控制度体系，提高了运行效率。
 

从项目运作上，商务渠道部作为项目实施的中间环节，加强了对客户项目整体过程的管控，设立项目执行管理专岗监控项目执行的每一个环节，严格按项目计划推进项目实施，加强项目成本控制和风险控制。

　　新系统集成公司采取了“前后端+管控”的组织架构，以营销人员为前端，后端产品服务中心积极提供技术、服务支撑，商务渠道部负责采购及项目合同执行过程监控和管理，职能部门进行密切配合。各部门按照明确的业务流程和责任完成项目运作，并在此基础上建立了利益捆绑机制，从而保证公司整体利益最大。

　　总的来说，通过组织结构整合，新系统集成公司优化了业务流程，加强了内部管理，实现了资源的进一步融合和共享从而使得公司的运作效率得到整体的提高和进步。

　　合并后组织结构整合中值得诺鉴之处

　　(一)坚持结构跟随战略原则

　　在设计合并后公司的组织结构时，在所有必须重点考虑到的事项中，没有哪一个比兼并或者收购交易的战略驱动问题本身更重要。著名管理大师钱德勒研究认为：战略决定结构，结构跟随战略。当外部环境发生变化，企业的战略就会跟随做出反应，接着是与战略相适应的组织形式发生改变。组织结构整合的目标是在并购后形成有序统一的组织结构体系以实现并后企业的稳定经营。管理者必须依据新的发展战略重新设计所需要的组织结构，以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。

　　1．企业整体发展战略。新系统集成公司遵从转型战略，围绕转型战略设计并购后的组织结构。历次的结构调整基本围绕“系统集成”和“lT服务”两大业务模块进行，其目的是将两个业务模块的研发、营销、售后能力融合，实现原系统集成公司硬件和国讯科技有限公司软件的优势互补，从而打造ICT竞争力，助力集团转型战略。

　　2．竞争战略。对于企业的竞争战略，新系统集成公司相关领导提到：新公司是在做一个差异化的市场，这个市场是过去没有做过的，竞争激烈而且不规范，因此从传统的观点来看应该是一个“红海”。但是过去运营商提供的是“点到点”的服务，业务仅限于把带宽和端口提供给客户，但是综合信息服务提供商提供的是“端到端”的服务。与传统电信业务不同，ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同；另外，对于ICT服务来说，运营商不再是业务的主导，而是业务的聚合者，要与社会各个环节合作，这一点跟过去截然不同。除此之外，通过这个工作可以深入客户、根植客户，对于电信企业未来发展是有重大意义的，而且系统集成公司有中国电信的优势，拥有全国性网络，深入到本地网的实施能力，这样就能将“红海”变成“蓝海”。

　　新系统集成公司在竞争上采取差异化战略，因为ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同，而且在业务实施中需要与社会各个环节合作，这就要求企业具有高水准的全面的产品研发能力、营销能力、对客户需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他产业、企业合作的能力。反应在新系统集成公司组织结构的调整上，主要体现在将研发、营销、售后三大核心能力进行整合，通过资源共享、互相融合，全面提高在ICT业务上的研发、营销、方案定制、售后服务能力，同时突出商务渠道部的战略地位，加强了在产业链上的合作。

　　3．并购战略。按照原系统集成公司对并购的定位，此并购主要是支持集团转型，发展ICT业务，旨在整合集团内资源。原有两个公司的业务在新公司中都处于至关重要的作用。新系统集成公司的组织结构的调整充分反应了这一战略，体现了集成产品服务与软件产品服务的逐步融合，既实现了两者的优势互补，没有使其中某一业务的发展优于另一个，又实现了原有业务向转型业务的逐步过渡，最后实现共同发展。

　　(二)坚持先“合”后“整”原则

　　在企业并购中，采取先合再整，先整合再优化的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少人员流失，从而防止绩效下降，平稳过渡。新系统集成公司在组织结构逐步调整的过程中，实现了先“合”起来开展业务，再逐步融合的原则，步骤清晰。

　　在2006年合并之初，为了使并购双方顺利过渡，保持业务和结构相对稳定，合并后的系统集成公司采取了直线职能制和事业部制相结合的组织结构整合方式。职能部门首先合并，实现资源共享，降低运营成本；同时为了保持原有业务的延续和稳定，根据业务性质，将系统集成和lT服务等成熟业务设立自主经营、自计盈亏的非法人系统集成事业部和IT服务事业部。并且充分考虑原有两家公司的组织架构，在系统集成事业部和IT服务事业部内暂时保持原有的组织架构保持不变，以有利于业务的延续和发展。这样就保持了原有的业务和结构相对稳定，保证在整合时期不影响业务的继续开展。

　　而2007年的调整就反应出了在原有“合”基础上的“整”和“融”，是整合发生质变的一年。2007年，公司打破了原有的独立事业部结构，按照市场、渠道、业务支撑进行资源的整合和集中。在市场拓展方面，增设政企客户部和运营商客户部，两者共同组成营销中心；在核心技术和业务支撑方面，原有系统集成事业部改为集成服务部，原有IT服务事业部改为软件服务部，软件服务部和集成服务部共同组成产品＆服务中心；在渠道方面，增设商务渠道部，并剥离原有企业发展部对外合作部、原系统集成事业部和lT服务事业部渠道管理和商务支撑的相应职能，并人商务渠道部，商务渠道部负责渠道管理、项目采购及相关商务活动，并增加项目合同执行过程监控和管理的职能。与此同时，在业务拓展过程中，营销中心(政企客户部、运营商客户部)与产品＆服务中心(软件服务部、集成服务部)、商务渠道部形成前后端的组织模式，针对具体项目形成矩阵式工作组，按照明确的业务流程和责任完成项目运作。这就在有效利用市场、渠道、业务支撑资源的同时，增强了三者的协同作战能力。