人力资源整合的效果直接决定了企业并购的效果，在民企并购国企后整合的过程中，需要系统分析双方企业雇佣体系的差异和对员工可能产生的心理和行为方面的影响，从挽留核心员工、降低减员比率、加强沟通、实施多元化的激励体系等多个维度入手，完成人力资源的顺利整合。

　　论文关键词：民营企业；并购；人力资源；整合

　　随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86％的负责人认为，人力资源的整合效果直接决定了企业并购效果。

　　一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性

　　国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。
　　雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强；民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。

　　二、民企并购对国企人力资源的影响

　　民企在并购国企后由于双方企业在雇佣体制和企业文化方面的显著差异，并购整合的过程势必会引发员工心理和行为的变化。
　　根据英国著名的库珀斯——莱布兰咨询公司对并购整合过程的研究，并购过程中被并购方员工心理和行为方面的变化对于人力资源的成功整合有着决定性的作用。紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情况下，国企员工在企业内部一般都有较为清晰的职业发展路径和稳定的心理预期，并购的发生使员工与原国有企业的心理契约被打破，在心理契约重建的过程中，原国企员工会产生极大的不安全感，本能的会害怕变革，很少有员工会积极地参与到并购中去，绝大多数都只是被动地接受并购，甚至有部分员工会通过各种各样的方式去抵制并购，甚至发生正常经营中断群体罢工的事件。
　　并购过程中的员工心理和行为改变，对企业并购整合过程中的经营绩效会产生显著的影响一是团队意识降低。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己或小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。二是员工流失增加。并购发生后，会在员工心理上形成巨大的恐慌，因为担心新环境的适应性问题，许多人不等整合就开始离职。三是工作效率下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或撤销的部门，这种目标的模糊会对员工的工作精神造成极大的损害，进而促使整个组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。
三、民企并购国企后的人力资源整合路径

　　(一)成立专门机构，全面统筹
　　由于并购过程中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，因此应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个动荡激烈、矛盾冲突激化的转换时期，会出现很多突发性的事件。而企业高层也不可能全身心地投入到细节繁多的人力资源整合全过程，因此，成立专门的项目团队协调处理整合过程中的问题是非常有必要的。项目组成员由并购企业选派的管理人员、部分被并购企业的管理人员和外部的人力资源顾问组成。项目组的负责人应从并购企业内的高、中层管理者中选拔，必须具有较强的领导能力和学习能力，还要具备一定的并购经验和专业经验，使整合经理能够获得企业内部声望和权威。项目组必须履行好以下职能：制定和完善人力资源整合计划，全盘控制推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，处理临时性的人事问题和人事冲突。一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表及员工利益的共同体。

　　(二)加强沟通，缓解压力
　　企业问的并购是企业的重大变革，不可避免的要对员工心理产生重大的动荡和不稳定的预期。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、正式沟通渠道的阻塞会造成各种小道消息的满天飞，给员工带来很大的精神压力，使员工无法安心于正常的工作。因此，民企一方应尽可能多的与国企员工进行交流和沟通，让国企员工清楚，并购的目的不在于并购本身，而在于双方企业谋求更好的资源配置，寻求更大的发展空间，会给员工带来新的岗位和提升机会，产生了新的发展机遇。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。向被并购公司员工传达这样的信息，希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。
　　通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，消除员工与企业间的沟通障碍，减少不必要的猜疑和冲突，为企业并购后的整合准备了良好的心理环境。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工、核心员工间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。只有通过充分与坦诚的沟通，才有可能保证来自不同企业文化、不同运作习惯甚至不同经营理念的两家公司的员工与领导层之间、员工之问的互相理解与协作，才有可能融合两家企业员工的文化成为一个崭新的、健康的新企业文化。这是决定并购最终成败与否的思想保障。

　　(三)降低减员比率，缓冲震荡
　　在民企并购国企的过程中，按照国家的有关政策，一般采用现金补偿的方式完成国企员工“国有”身份向“社会”身份的转变。国企员工的身份转变后，在员工的解聘上，虽然不存在身份上的障碍，但为了避免并购后可能产生的人员震荡，对被并购方的员工应避免采取强硬的解聘政策，而尽量采用留用安抚的手段，防止被并购方员工因情绪波动而产生过激行为，影响企业的正常运营。在并购初期，作为并购方的民企应尽可能地降低主动减员的比例，对于冗员应当通过再培训、企业规模扩张等手段进行消化；对于选择继续工作的员工，通过培训教育的方式促进心态转变和工作技能的提升。同时，向原国企员工讲解公司的人力资源管理制度，公开公司的用人标准。对于必须解聘的员工，应当根据公司的用人标准在原企业员工采用相同的解聘周期。
 

(四)锁定关键员工，留住人才
　　民营企业在发起并购行为的同时，应迅速锁定被并购方目前掌握企业核心资源和关键工作诀窍的员工。企业间的并购不可避免的会造成人员的流失，同时，并购的发生也为竞争对手“挖墙角”提供了绝好的时机。作为并购方，除通过并购获得企业的有形资产外，其余的无形资产，特别是企业的渠道、客户、核心的技术与社区环境的关系等企业的命脉资源都掌握在原企业的关键员工手里，而这些资源的流失，会大大影响企业并购后的整合效益，因为作为并购方在并购行为正式开始前，就应该通过各种方式获取被并购企业的关键岗位员工和骨干员工的名单，尽快与之取得正式沟通，告知公司未来的发展方向，并根据能力结构、个人发展目标、工作经验等要素承诺其未来在公司的位置，同时，在并购后的企业管理上应尽可能地使用原企业的员工，降低人员磨合成本，从而使并购方以最快的速度掌握并购企业的核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。

　　(五)重构激励机制，实施多元化激励体系
　　人力资源整合过程中产生员工心理失衡的一个重要根源是员工对自己在整合后的前途充满困惑。并购前的两个企业由于经济效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬结构也会有所不同。一旦并购开始，整合的过程中就会面临薪酬调整的问题。而且薪酬的调整涉及到每一位员工，因此对于薪酬的调整也就显得更加敏感。薪酬作为激励的基本物质方式，它是被并购方员工在并购整合开始时考虑的首位因素，是能否留住被并购企业高层管理人员和关键核心人才的砝码。一般说来，如果双方的工资标准不同，且整合后双方变为一个实体，则工资应同岗同酬，一视同仁。否则会使部分员工产生“受歧视”的心理，影响他们的积极性。
　　考核激励机制会影响员工的去留决定。在实施统一的考核与激励机制之前，企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存，并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁。只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让企业的员工感到有失公平。