企业集团是近年来出现的企业组织制度形式。与国外企业集团相比还存在着很大的差距，探索和研究企业集团管理体制仍是管理界的一大课题。本文结合包钢实践，探讨了企业集团发展取向，以供管理界借鉴。

　　包头钢铁(集团)有限责任公司是1998年6月由包头钢铁公司(1954年筹建)改制创立，是我国重要的钢铁生产基地和全国最大的稀土科研生产基地。九八年以来．通过精干主体，分离辅助，调整企业组织结构等一系列改革，形成了以资本为主要纽带的母子公司框架，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。随着经济全球化．国家间的竞争已主要是大企业、大企业集团之间的竞争，一个国家的经济实力和国际竞争力也集中体现在大企业、大企业集团的实力和竞争力上。把包钢集团打造成拥有自己的品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强的大企业集团，不仅是国家经济发展战略的需要，也是包钢集团自身发展的需要。

　　1　集团管理体制(一个体制)

　　采用分层次、集权与分权相结合，资本经营带动生产经营，以产权管理为核心的母子公司管理体制。

　　1．1层次管理

　　在集团内部形成三个层次。每个层次形成一个核心功能。

　　①包钢(集团)公司即母公司形成第一个层次．其核心功能是形成(投资)决策中心。行使重大投资、经营决策权，主要人事任免权、资产投资收益权以及国有资产管理权。实施发展战略管理、资本运营监控管理和财务预算管理。

　　②全资子公司、控股子公司。以及母体直属厂形成第二个层次．其核心功能是形成利润中心。按照集团公司的统一规划，搞好生产经营并完成集团公司的利润目标。

　　③全资子公司、控股子公司以及母体直属厂的下属厂、队形成第三个层次，其核心功能是形的成本中心，按各公司下达的生产经营计划，认真组织好生产，保证安全生产，强化质量管理，加强成本控制，以最低的成本，生产出最优质的产品。

　　集团公司与集团外部的战略联盟企业形成第四个层面，这个层面的核心功能是形成市场资源链，即在上游企业和下游企业中形成稳定的合作关系。

　　1．2集权与分权管理

　　集权与分权在集团化体制下尤显重要。所谓集权是指某些权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，分权则是指某些权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。过渡集权有许多弊端；如不利于合理决策、不利于决策的时效性、不利于调动下属积极性、阻碍信息交流等。做适应的集权与分权的调整．有利于母子集团体制的高效运行。

　　1．3资本经营带动生产经营

　　资本经营是产品经营发展到一定阶段后的一种创新经营形式，也是企业超常规发展的主要手段。包钢集团做强做大，资本经营必不可少。包钢集团近年资本经营成效显著，推动了生产经营。母子公司体制，形成了全资、控股、参股等多种股权结构。稀土高科与钢联公司的上市，不仅从资本市场上融来了大量的资金，同时发展了钢铁和稀土两个产业，形成了核心竞争优势。债转股后成立的新的包钢(集团)公司。不仅达到了政企分开．同时实现了股权多元化．减少了财务费用。

　　资本经营不能停留在重组、兼并和外部融资上。还应进一步对集团内部的资金以及资产进行整合。使其发挥更大的效益。以适应集团管理体制的需要。为此，应设立包钢财务公司和包钢资产公司。成为整合资金和资产的两大经营组织。

　　1．3．1包钢集团财务公司。设立财务公司可以广泛吸纳集团内部各成员企业的闲散资金．转而可以解决某些成员企业资金急需，这样就盘活了集团内部资金。通过集团内部资金的灵活调度．调节余缺，可以加快资金周转，提高资金的利用效率。

　　财务公司设立后，可探讨与专业银行合作的可能性和途径，从而探索金融资本与产业资本相结合的形式和途径，做强做大包钢集团。

　　1．3．2包钢资产公司。设立资产公司，将进一步盘活集团内部的存量资产。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的资产。通过有偿调剂，互补余缺，最大限度地发挥存量资产效益。设立资产公司。可以集中处理废旧、报废物资，避免目前多头处理废旧、报废物资所造成的资产流失。

　　母公司、子公司中存在部分不良资产，致使授权资产不实．含有水分。处理这部分不良资产，夯实现有资产，同时通过不良资产运作，也可使部分不良资产变为优良资产。资产就是资本．只有通过流动才能增值，只有通过流动才能获得最大效益。

　　1．4产权管理

　　母子公司的关系是产权关系．母公司对于子公司来讲是出资人．行使公认的三大权利，即选派经营者、重大决策、资产收益。像包钢集团。是以内分式为主，外部参与为辅组建的集团公司，全资子公司、控股子公司与母公司的关系密切。除了产权纽带外，还有行政纽带．内部产品、服务市场纽带以及文化观念纽带等．也就是说母公司与子公司有着千丝万缕的关系。各管理部门仍习惯于采用计划经济体制下的管理模式．管得细、管得死，服务意识差，部门之间不通气．同时下发管理文件。有的相互矛盾．子公司难以适从。因此。母公司对子公司的管理应由管企业变为管产权、管资产．要求母公司转变对子公司的管理方式。
2　市场策略(两个市场)

　　市场经济条件下，对市场的研究并采取应对措施，这是企业可持续发展的前提。根据包钢集团内外市场的现状，应采取外联盟内规范措施。

　　2．1对外联盟、合作

　　2．1．1国内外环境分析。知识经济初见端倪．经济的全球化以及中国加入W TO后，中国经济将成为世界经济的一部分。

　　钢铁业格局发生了重大变化。全球钢铁产能过剩。中国钢铁企业实力增加。企业消耗降低。产品质量上升．产品结构趋于合理。国内钢铁供求关系发生了逆转，已经不具备高速发展的市场条件．增长速度放慢。并走向成熟。钢铁产品市场竞争更加激烈，单纯依靠增加产量提高效益发展的路子已经走到了尽头。钢铁业战略性结构调整与升级将成为钢铁业发展的主旋律。

　　中国钢铁企业过于分散．产业集中度不高．各自为战，自成体系．自我发展的战略制约企业做强做大．形成过度竞争以及重复建设局面。

　　2．1．2国内外联盟范例。鉴于国内外钢铁市场现状，国外钢铁企业一直研究中国钢铁企业．寻求对策。其中之一就是大规模的合并和建立战略联盟。在国际上。法国北方钢铁联合公司、卢森堡阿尔贝德钢铁公司、西班牙埃塞拉利尔三大欧洲钢铁集团宣布组建世界第一大钢铁集团。韩国浦项制铁公司与日本新日铁公司互相参股。实现一定程度上的联手。

　　在国内，宝钢、首钢、武钢钢铁三巨人．于2001年3月20日签署了战略联盟合作意向书。合作包括：铁矿石等大宗原材料联合采购和运输环节的整合。

　　可降低采购和运输成本，新产品、新技术和新工艺的联合研发，可缩短开发周期．降低开发成本，市场营销的合作．可使市场资源配置更协调．避免恶性竞争。

　　2．1．3联盟的好处。联盟可以把竞争关系转变为合作关系．提升了联盟各方的竞争力。又使竞争走向有序，达到双盈或多盈。联盟可以合理配置市场资源避免重复建设．降低企业外部成本，稳定市场秩序。联盟还可以共同开拓国际市场，应对加入WTO后世界钢铁竞争对手．增强抵御市场风险能力。

　　2．1．4包钢集团战略联盟取向

　　①上游产品供应商联盟：在大宗产品铁精矿上，可以探索与内蒙古铁精矿企业、河北、山西铁精矿企业以及国外铁精矿企业进行联合；在大宗产品煤上，可探索与内蒙古、山西的煤炭企业进行联合。

　　②同行业联盟：可选择与包钢集团周边地区钢铁企业联合。

　　③下游消费者联盟：可选择汽车、铁路、石油、造船、家电等行业联合。

　　2．2对内规范、保护

　　2．2．1内部市场简要分析。集团公司对内部市场管理不规范，子公司在内部市场上占有率在不断下降。尽管集团公司强调适度保护内部市场．子公司有能力承担的内部工程施工、设备与备品备件生产、物资供应等应当由子公司来承担。但由于内部市场管理不规范。招投标管理制度不完善．有许多内部市场份额被外部单位挤占。一方面子公司花费较大的成本挤占外部市场。另一方面内部市场又被外部挤占。

　　2．2．2规范内部市场，保护子公司占有内部市场的必要性。子公司分离了五年多。由于子公司负担重(离退休人员)、生产(服务)成本高、资金短缺实力弱、参与外部市场竞争能力低。集团公司在2001年的党委扩大会以及职代会明确提出大力发展非钢产业。而非钢产业指的就是分离的子公司，因此集团公司应对子公司进行必要的扶持，对内部市场进行适度的保护。市场也是资源，而且是非常重要的资源。通过规范管理，适度保护内部市场对于子公司自身发展以及非钢产业发展将产生积极的影响。

　　2．2．3规范和保护内部市场的措施

　　①成立招投标办公室。对集团公司内部招投标实行公开、公正、公平原则。凡内部质量价格工期与外部同行相同或在公司内部保护价范围内优先安排。

　　②建立非钢产品(业务)目录，子公司暂时不能承担的业务、产品应组织其攻关。逐步提高内部市场占有率。

　　③外委外购项目、业务．需经过专家评价及非钢子公司认可后进行。

　　④为了创造一个公平竞争的内部市场体系．应建立价格管理体系．制订包钢内部价格体系，价格应尽可能与市场价格接轨，真正能够反应子公司的经营绩效。

　　⑤包钢内部的资源．如废气、废材、废渣废旧物资等．优先子公司使用．使其通过加工增值。

　　3　优化钢铁、突出稀土、发展非钢、强化营销(四个部分)。

　　集团公司做强做大．应在四大内容上做文章．即优化钢铁、突出稀土、发展非钢、强化营销。也就说练好内功，培养核心竞争力，走可持续发展之路。

　　3．1优化钢铁

　　3．1．1以钢铁上市公司为龙头

　　①充分发挥其融资功能

　　以钢联公司为龙头，其触角始终应该伸到资本市场，上市时已从资本市场融了l7亿多资金，这远远不够．还应该做好各项准备工作，通过增资扩股等手段，继续从资本市场上融资。

　　②增强其核心竞争优势

　　优化钢铁，实施精品战略．为此包钢确定建立四条精品线，即轨、线、管、板。所谓“精品”就是高质量、高技术含量、高附加值。钢联公司应做稀土应用钢的文章，同时也要做其他国内钢铁企业所没有的钢材深加工的文章，形成拥有自主知识产权技术和产品。

　　③以钢联公司为龙头．还应通过资本运营．将包钢的其他所属企业并入钢联，使钢联做强做大．同时还应推动科研开发．加大科研投入．产出新技术和新产品。

　　3．1．2以技术中心为科研基地。技术中心应加强科研管理，产研相结合，销研相结合，特别要加强稀土在钢铁中应用的研究，培育出拥有自主知识产权的技术和产品。
3．1．3应大力降低成本．采用冶炼新技术，提供优质钢。

　　3．2突出稀土

　　3．2．1以稀土高科为龙头

　　①充分发挥稀土高科的融资功能。稀土高科在适当的时候继续从资本市场融资，为稀土高科产品结构调整提供充足的资本来源。

　　②以稀土高科为龙头，应控制好稀土资源继续实行“五统一”．从稀土源头治散治乱。

　　③培养核心竞争力，建设好镍氢电池项目尽快形成生产能力．成为稀土高科的新的经济增长点。

　　④以稀土高科为龙头，通过资本运营将甘肃稀士公司以及包头部分优势稀土企业并入稀土高科，做强做大稀土高科。

　　⑤加大对科研投入，与稀土院合作研发新技术、新产品。

　　3．2．2以包钢稀土研究院为科研基地．发挥稀土院的稀土研发中心和科技先导型企业的双重职能，做到与稀土集团其他企业相结合．研发拥有自主知识产权的技术与产品。

　　3．3发展非钢产业

　　3．3．1发展非钢产业的问题

　　①投入少，技术装备落后，核心产品少；

　　②过渡依赖包钢内部市场，竞争能力差；

　　③退休职工负担重；

　　④整体亏损．2004年亏损29162万元；

　　⑤不良资产多；

　　⑥对外投资效果差，投资项目缺乏有效管理。

　　3．3．2发展非钢产业的基本思路。分类指导．重点扶持，联合重组，有进有退，强化领导。

　　(1)分类指导

　　将非钢产业划为生产辅助类、后勤服务类、社会服务类和建筑类。

　　①生产辅助类：紧紧围绕钢铁生产．加强相关服务。根据钢铁生产的变化，及时调整自身产品(服务)结构、质量，以满足钢铁生产需要。

　　②后勤服务类：集中统管，形成整体服务优势。

　　③社会服务类：独立发展，与社会接轨。

　　④建筑(房地产设计)类：独立发展，自成体系。

　　(2)重点扶持

　　①新型材料：以新耐公司为基础发展新型材料。

　　②煤化工：以焦化厂为基础发展煤化工。

　　③信息产业：以新联信息产业公司发展信息产业。

　　④电气制造业：以电气公司为基础发展电气制造业和环保产业。

　　(3)联合重组

　　①组建房地产开发公司．下设房地产开发公司、物业管理公司。

　　②组建医疗集团公司，以职工医院组建．下设职工医院、三医院、青山疗养院。

　　③组建教育集团，改组教育处为集团领导层．下设幼教、义务教育、高级教育、职业教育。对于社会办学部分，条件成熟后，移交社会。非义务教育部分可以采用联办或民办等形式。

　　④建筑行业已重组为建设集团，集团下设多法人和多所有制公司。2001年已获取施工企业特级总承包资质。如果条件具备也可申请上市。

　　(4)有进有退

　　根据包钢的实际，国有资本退出过度竞争行业，与包钢集团主业关联度不大的行业，都可以退出。但退出时要稳妥进行，先试点后推进。

　　(5)强化领导．指派1名公司副总经理负责非钢产业领导工作。

　　3．4加强营销

　　市场经济条件下．企业采购和销售两头在外，是企业不可控部分．需要加强营销工作力度。现代营销活动包括市场营销研究、市场需求预测、新产品开发、定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进、售后服务等。市场营销者．既可以是卖主，也可以是买主。强化营销，除加强市场营销的研究外，还应把营销作为专业部门从企业中独立出来．实行委托代理制度，这样符合集团化专业协作的要求，同时可降低营销成本，避免多头营销所造成的内耗。

　　3．4．1重组建立新的营销组织

　　①将钢联、稀土营销机构合并组建营销股份公司．统一代理包钢集团的国内外销售。下设钢铁销售公司、稀土销售分公司、进出口分公司。

　　②保留钢联、稀土、母体的营销机构，以形成营销的局部补充及竞争态势。

　　3．4．2重组采购组织

　　①原料公司、材料公司已重组为物资供应公司。实行集中、规模采购，降低采购成本．提供稳定的原材料供应资源。

　　②机动处、设备公司已重组为设备备件供应公司，负责大型设备以及备品备件的采购。

　　3．4．3强化领导，指定一名公司副总经理负责营销工作。
　4　强化八项管理

　　4．1信息化管理

　　信息化管理是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。

　　信息化管理有两层基本涵义：一是企业管理管理活动的实现基于网络技术，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是量化管理来解决企业管理问题。

　　4．2制度管理

　　在集团管理部增加制度管理职能。其职能是清理旧的规章制度．过时的制度应废止．不适应的制度应完善。冲突的制度应修改。审查新的需要出台的制度。

　　收回各职能部处自签或主管领导签字出台的制度的规章制度权力。部门出台的规章制度。由制度管理机构审查后公司统一签发，使规章制度达到统一性、完整性、连续性。

　　4．3企业绩效评价管理

　　4．3．1对主流程企业的绩效考核

　　设计一种绩效考评与对标升级为一体的综合绩效考核体系，考核结果应与职工利益相结合。

　　4．3．2对子公司的绩效考评

　　①评价指标主要包括财务收益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面。

　　②探讨管事管人相结合的方式。

　　4．3．3对职能部处的考核

　　由于职能部处硬指标少、软指标多．是考核难点。需要认真研究，提出切实可行的考核办法来。

　　4．3．4对上市公司也应有考核。

　　4．4人力资源管理

　　人是生产力要素中最积极最活跃的因素．是企业生存和发展的力量源泉，是现代企业管理的核心，企业必须坚持以人为本，狠抓干部职工建设。

　　4．4．1转变观念。树立国企职工身份不是终身制观念，工资是随企业经营效益好坏波动的观念，市场经济是竞争的观念，干部能上能下，职工能进能出．收入能高能低的观念，企业讲效益，社会讲公平的观念。

　　4．4．2市场竞争机制进入企业内部．建立符合市场规律、透明的培养人、选拔人、使用人、奖惩人的运作机制，为企业职工提供人尽其才、发挥专业特长的舞台。

　　4．4．3根据集团公司发展需要，培养一支企业家队伍。专司管理职能，以市场运作体现其价值，这是市场经济最需要的。

　　4．5企业文化管理

　　企业文化，是指在企业制度下的职工通过在工作中的言行。所体现出来的思想素质，它反映出企业的精神成果。企业文化在现代企业组织中日显重要。它是凝聚企业职工，密切干群关系，实现企业目标的精神纽带，所以有人称之为企业长寿之秘诀。

　　4．6战略管理

　　两个失误，一是93年钢铁涨价，在资金充足的条件下，没有利用好投资，投资分散，基建摊子大，投资效益差，浪费了大量的资金；二是结构性调整滞后。如薄板如果能在99年前上马投产，包钢的经济状况绝不是今天的样子。以上说明战略管理的重要，特别是对于特大型企业，制定战略的正确与否。对企业未来的发展是生死攸关的大事。

　　加强战略研究．应纳入包钢管理的重要内容加以重视。战略研究应放在规划发展部．应强化这方面的职能。战略之下是规划．规划之下是计划，正确的战略，才能有正确的规划．正确的规划才有正确的计划。战略是纲，规划、计划是目．纲举目张。战略的研究内容应该包括：经营战略、结构调整战略，特别是加入W TO后，包钢的应对战略。

　　4．7财务管理

　　财务管理要适应集团化管理体制。除了对资金和成本仍需加强管理之外，应从财务组织上适应集团化管理，要加强对控股公司全资子公司的财务监督与管理，成立财务稽查监督组织，配备人员，加强财务的监管职能。制定财务的事前、事中、事后的管理，维护集团的整体利益。应改革财务的管理手段，实现财务的计算机管理，财务部应与各子公司联网，通过计算机网络及时掌握子公司的财务状况，从而达到有效管理。

　　4．8分配管理

　　分配作为企业激励职工的重要手段，在市场经济条件下．越来越重要，因此．对分配制度的研究也日益完善。包钢应结合实际探索分配的新方法。