
并购是企业发展壮大的一个重要手段,并购后过渡期的人事整合问题是决定企业并购成功与否的重要条件。本文针对物流行业展开讨论,首先介绍人事整合对于企业并购的意义,其次分析井购过渡期出现的人事问题,最后针对问题提出相关对策。
随着经济的发展,越来越多的物流企业加入并购大军,通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势。然而,并购成功只是万里长城的第一步,企业并购后不仅仅要对财务资源和物质资源进行整合,更为重要的是人力资源整合的过程。
一、人事整合对物流企业的意义
现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源。在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、税负等等,往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫.克拉林格的研究表明,只有约35%的兼并和收购能达到预定目标.其中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对企业资源人、财、物三者的依赖程度,人力资源占首位,优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、拥有广大的客户资源等等,因此物流企业并购在资源整合之中,人力资源的整合最为重要。
二、并购过渡期出现的人事问题
l、核心员工流失。物流企业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业,同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业,这就决定了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才,尤其是复合的高等技术应用型人才。一方面我国物流人才极其匮乏,另一方面,核心员工通常具有长期的工作经验,正规物流专业知识,是实现企业价值的重要力量。但是核心员工对原有企业的忠诚度最高,通常在并购过渡期,企业的核心员工会最先离职。
2、抵触心理,员工角色模糊。并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化,企业员工在原有熟悉的作业环境下工作,习惯于原来的领导方式,信息沟通的途径,在环境改变后,员工对新任上司不信服,信息沟通渠道不畅通,一些非正式消息的传播等,甚至很多员工会对未来的岗位保留产生怀疑,,员工产生抵触心理,员工角色模糊,影响企业正常的生产运作。
3、企业文化冲突。企业文化是企业长期积累形成的特有行为模式,在多年的历史沉淀后,会渗透到企业的方方面面,它影响着员工的价值观和工作方式。不同的企业有不同的文化氖围,对被收购企业而言,企业文化仍会在较长时间内影响被收购企业员工的心理和行为模式。因此,对物流企业来讲,在并购过渡期间不能采取强硬的手段,命令员工服从,否则很容易造成抵触心理,造成双方企业员工的冲突。
三人事整合的解决方法
1、高层主管的选派。并购完成后,并购物流企业取得对方的控制支配权,通过定期审核各种报表、资料,了解被并购企业的业务经营状况,通过选派高层主管,实现对其控制。被并购企业主管必须具备专业管理才能,诚实可靠,同时熟知业务知识,这样可以在组织中迅速理顺组织的运作,打通员工的交流,树立威信,避免人才流失、客户减少等情况,物流企业的并购强调双方资源整合效果的发挥,这种人员的直接控制,不仅可以避免并购企业独立过强而失控,而且最能够确保整合效果的发挥。如果对并购企业的业务知识并不熟悉,可以考虑留用原主管,通过各种报表及时掌握该企业的经营状况,留用原主管对下属员工能起到安抚的作用,同时可以照常生产运作,减轻员工心理上的压力,但对主管要加强控制和培训,使其迅速融入新企业的生产和文化氛围中。
2、融合企业文化。企业文化的融合可以消除员工心里上的疑虑,可以培养企业员工对企业的认同感、归属感,但是企业文化的融合不一件简单的事。人力资源系统评估中包含了双方企业的文化评估,找出差距与相容性,然后再决定宜采取的文化整合模式.文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠夺型四种类型.选择合适的文化整合模式后,一是确立新的企业文化,让员工积极参与到新文化的塑造中来,有利于企业文化的顺利传播和执行;二是传播新的企业文化,可以采取观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新的企业文化;三是贯彻执行新的企业文化,可通过制定一系列的考核跟踪制度,确保新文化的贯彻实施.
3、人道遣散。在对被并购企业的员工状况有了深入详实的了解之后,就可以判断哪些员工属于企业发展必不可少的有用之才,哪些员工则属于庸碌无能的冗员。一般地说,并购后企业最可能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员,因为他们不管在何处任职,必然是各家公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时,要首先考虑留住这些有用的人才,委以重任,而那些没有能力和特长的人员,则要根据公司的实际情况,适当予以裁剪。
站在员工的角度,企业并购后,人员离职往往是因为担心对新环境能否适应。经营权的易手,总会使未来产生一些不确定的因素。并购企业的原有人员会感到现实的威胁而造成沉重的心理负担。因为失业压力的存在,会使他们始终难以心安。此时,并购方的首要任务是尽快解除被并购企业内部人员的后顾之忧,制定出稳定人才的政策,以便激励职员在新的主管领导之下安心工作。
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