企业并购过程中文化冲突的生成原因主要有:强势企业漠视弱势企业的价值理念;并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟;的“拉郎配”，强制企业之间联合;并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败;在跨国并购中，东、西方文化认同的隔阂。其消解策略为:尽量并购和自己价值观接近的企业;退出企业并购领域;树立平等意识，尊重被并购方;满足利益相关方的利益诉求;在跨国并购中，加强学习，相互包容。

　　中国企业经历了改革开放和经济全球化二十多年的磨砺以及体制和机制的创新后，在完善治理结构、进行管理创新、提升竞争力等方面均取得了不俗的成就。一大批企业或企业集团在发展中不断壮大，充分发挥了我国企业的活力和创造力。从企业发展历程看，企业发展壮大一般有两种路径:一种路径是通过自身积累，把自己创造的利润投人到再生产中，以扩大规模;另一种路径是通过并购、重组和联合其他企业，实现企业的强大。这两种路径各有利弊，前一种路径可以保证企业在做大做强过程中其原有的管理方式、组织结构、企业文化等方面保持连续性以及与其他企业较少发生剧烈的冲突，但企业做大做强的过程比较缓慢，易错失发展机遇。后一种路径则可以在很大程度上弥补前者的不足，企业之间通过并购重组，优势互补，能够迅速做大做强。我国已有很多企业实行了并购重组，并购后的企业通过整合各方的资源优势，取得了发展过程中质的飞跃。如联想集团，它并购IBM的PC事业部后，国际化进程大大加速。另外，选择后一种发展路径，使得企业之间的并购整合向跨所有制、跨行业、跨行政区域等各种边界突破，并进行深度融合。特别是随着企业“走出去”战略的实施，我国企业已开始实行跨国界并购重组，充分地利用国内外两种资源、两个市场，提升了中国企业的国际影响力和竞争力。当前这种趋势还在不断加速。

一、企业并购过程中文化冲突的生成原因

企业并购重组过程不是企业之间的资本、财产和人力资源等简单融合的过程，它是在一定程度上通过技术手段来实现企业资源和要素的深度融合。企业并购过程中，最困难的融合是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化，而且他们的企业文化又是长期培育和积淀的结果，反映了不同企业的价值观。因此，企业文化具有强烈的个性色彩和相对的稳定性。这就给企业并购后进行文化融合造成了一定的困难。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观的话，可能会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁、企业的嫡值增加等情况，最终导致并购后的企业生产效率低下，造成巨大的资源浪费，还可能使本来处于优势地位的企业从此衰落下去。考察了一些并购失败的企业后，发现企业并购过程中文化冲突的生成原因有如下几点。

1、并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟。当前，部分企业在激烈的市场竞争环境中，为抢占市场份额，开拓新市场，实施渠道整合以及开展多元化战略，进行了较为盲目的企业并购，而且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的企业文化，对企业文化融合的可行度缺乏必要分析，导致合并后企业的效益不高。如果企业之间的文化差异很大且较难改变，对其进行并购，虽然短期内能实现企业并购的既定目标，但却会因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突。

2、的“拉郎配”角色，强制企业之间联合。随着经济体制和行政体制改革的不断深人，和市场的边界日益清晰。但不少地方出于自身政绩和造福地方百姓利益的考虑，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制效益较好的企业帮扶行政区内效益较差的企业，强行并购。但并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同价值观、不同企业文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。这样，并购后的企业出现文化冲突在所难免。

3、强势企业漠视弱势企业的价值理念。企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生正和博弈而非零和或负和博弈的局面。但从现有的企业并购整合案例看，企业并购整合中常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业内部人心涣散。如果强势企业不及时改变自己的行为方式，消除敌对情绪，可能会使各方隔阂加深，造成并购后企业在运营过程中出现不和谐现象，降低整个企业的运行效率，引发运行危机。
4、并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程。并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的和谐关系，满足各自的利益诉求。这既需要有完整的企业文化发展战略，又需要从细节做起。如果不能满足利益相关方不同的利益诉求，企业内部可能会形成“暗战”，使并购后的企业内部嫡值不断增加，难以融合。如上海汽车在对韩国双龙并购的初期，因没有考虑韩方员工的利益诉求，出现了罢工现象，企业一度陷人危机。这说明，企业进行并购时，要特别重视并购对象的企业文化。

5、在跨国并购中，东、西方文化认同的隔阂。中国企业走出国门、加人全球竞争是我国多年来经济持续发展的必然结果，企业进行越来越多的跨国并购是企业增强自身竞争力的现实需要。中国企业长期的自我封闭以及世界各国对我国企业的认识不足，导致企业进行跨国并购的起步阶段会出现文化认同上的隔阂和误解。

　　二、消解并购企业文化冲突的策略

消解并购后企业可能出现的文化冲突，可以从以下几方面着手。

1、尽量并购和自己价值观接近的企业。企业可以选择并购对象时，并购前应展开充分的调研，比较并购对象和本企业在价值理念等方面是否差距悬殊，能否形成互补关系以及权衡并购后企业文化整合的难易程度，做到有的放矢，进行充分的调研和比较后再做并购决策。这样一方面可以降低并购后发生冲突的概率，减少不必要的摩擦;另一方面并购各方进行充分的接触和沟通后，企业可以迅速重建新的企业核心价值观战略，从而加速并购后企业文化整合的进程，收到事半功倍的效果。

2、退出企业并购领域。我国市场经济体制建立和完善的过程既是进行角色转换和合理定位的过程，也是塑造企业市场竞争的主体地位，争取企业经营自主权的过程。在逐步完善市场经济体制的过程中，各级必须厘清自己行为的边界，准确定位，给企业一定的经营自主权。现阶段，在企业并购过程中可以发挥引导和服务作用，但行为只局限于此。企业之间的并购是企业自身做大做强的需要，并购企业和被并购企业之间的经济联合是一种企业经营行为，应该让企业自己做出决策，并自己承担决策风险。在企业并购过程中不能实行“拉郎配”手段，强行企业之间联合。

3、树立平等意识.尊重被并购方。企业展开并购是并购企业之间为了实现彼此利益最大化的一种互动行为，尽管并购各方客观上存在实力强弱、大小之分，但是每个企业都有相对的优势。这就需要强势企业不能凭借自己的强势地位，在并购后的企业中形成话语霸权，摸视弱势企业文化中有价值的因素，完全剥夺弱势一方的话语权，强行推行自己的企业文化，以致造成不满和怨恨，使并购后的企业不能形成强而有力的凝聚力。在并购后企业文化的整合过程中，强势企业不仅要树立平等意识，充分尊重弱势企业的企业文化，整理吸收其合理的成分，还要在并购后与被并购方的各级人员进行耐心细致的沟通，广泛宣传和适当调整自己的企业文化，这样，在企业文化的融合中，才能形成各方都能接纳的新的企业文化。也只有经过这个过程才能使并购后的企业产生凝聚力。

4、满足利益相关方的利益诉求，构建和谐的企业文化。现代企业是由不同的利益相关方结合在一起而形成的利益共同体。由于企业规模和组织结构不断扩大，企业中各利益相关方之间的关系也越趋复杂化，而且并购后的企业的利益相关者的成分会更加复杂化和多元化。如果不能及时发现和满足利益相关方的利益诉求，可能会在企业内部产生严重的利益冲突，导致企业的衰落。这就要求并购后的企业必须高度重视企业利益相关方的合理利益诉求，采取相应的政策措施，满足合理的利益诉求，建立有效的激励和约束机制，调动各方的积极性和创造性，在企业内部打造一个和谐的企业文化氛围。现阶段，在企业并购后的文化整合过程中，企业要注意平衡各方的利益，特别要平衡管理层与员工以及并购双方管理层之间的关系。

5、在跨国并购中，应加强学习，相互包容。随着改革开放的深人，我国企业不仅面临国内企业之间愈加剧烈的竞争压力，还要和不断进人中国的跨国企业进行同场竞争。目前，我国企业的跨国并购逐渐增多，中国企业正逐步走出国门。在并购过程中，要达到适应环境和抵抗风险的目的，企业必须加强学习，提高经营、管理能力，注意吸收外国企业的先进管理经验和企业文化;同时我国企业在进行跨国并购后还应该拥有包容别国企业文化的正确心态，在积极传承我国优秀文化时要充分尊重他国文化。另外，跨国企业要实现本土化经营，积极融人当地社会，成为当地的为各方所尊重的企业公民。实现了中、西方文化认同，充分发挥了企业文化在形成企业核心竞争力的过程中的关键作用，才能建立和谐的企业文化，在和各国企业的竞争中才能立于不败之地。